Fremgangsmåde til fortsat innovation og kontrolleret kaos er bygget på en service

"Nu, mere end nogensinde, ledelsen er en balancegang –. Den jonglering af modsigelser til at forsøge at få det bedste af attraktive, men modsatrettede alternativer Bestil er en . midlertidig illusion, strategi et bevægeligt mål Ledere ikke kan pålægge autoritet på en verden af ​​konstant bevægelse, og de kan kun håbe at styre nogle af denne handling mod produktive ender ". – Rosabeth Moss Kanter, Harvard Business School professor, konsulent og forfatter

Dagens førende organisationer viden skaber virksomheder, der trives på fortsat innovation. Det er en stor konkurrencefordel. Nye produkter og tjenester kan "slået" eller kopieret. Men det er meget sværere for konkurrenter at kopiere et ledelsessystem og virksomhedskultur, der producerer en kontinuerlig strøm af vellykket produkt- og serviceforbedringer, innovationer, tilpasninger og udvidelser.

At kontinuerlig innovation strøm kommer fra kontrolleret kaos. Det er en vanskelig proces, der har fire hovedfaser. De første to etaper er afhængige af mennesker eller lederevner. Stages tre og fire lean tungt på disciplineret ledelsessystemer og processer.

1. Exploration – en bred, åben søgen efter strategiske partnerskaber, uløste problemer, latente eller uopfyldte behov, nye markeder og kundesegmenter, som potentielt passer organisationens Kontekst og Focus (vision, værdier og formål) samt kernekompetencer.

2. Eksperimenter – piloter, klodsede forsøg og "mucking omkring" for at teste potentialet mulighed for levedygtighed og at lære, hvad der ville være behov for at gøre det til en succes.

3. Udvikling – store ressourcer nu forpligtet til fuldt ud at udvikle eller raffinering de få nye produkter, tjenester eller virksomheder, der er klart klar til at blive udnyttet.

4. Integration – det nye produkt, service eller virksomhed kommer ind i organisationen &'; s mainstream

Selvfølgelig er disse fire faser innovation er ikke altid så pæn og ordentlig.. De kører parallelt, overlapper hinanden, og nogle gange fra kampen. For eksempel etape indebærer ofte felt og udvikling mennesker. Det betyder, at tredje fase arbejde, der allerede kan være forløber mens projektet stadig er i fase to. I mindre eller centraliserede selskaber, tæt inddragelse af marken mennesker i etaper to og tre betyde, at mange af dem allerede er uddannet på det tidspunkt selskabet er i fase fire.

En organisations fokus på den ustabile, kaotisk først to lederskab etaper eller de sidste to stabile og mere kontrollerbare stadier ledelse har tendens til at pulsere. På et tidspunkt, kan der være mange efterforskning og forsøg aktiviteter i gang. Det iværksættermiljø er både spændende og ustabil. For meget kan være farligt for sundheden for løbende virksomhed og de mennesker, der forsøger at holde centrale drifts- processer sammen.

Som alle disse eksperimenter og piloter bliver udviklet, kan organisationen gå igennem en "slå sig ned" periode . Det kan være en trøst, men faretruende stabil. Bruge for meget tid her, og selskabet vil ikke have nok at udforske og eksperimentere går på at sikre fremtidige innovationer. Udfordringen er at finde en grov balance mellem at udforske og eksperimentere samtidig udvikle og integrere – og holde kerneforretningen drift hver dag. Det er den uløselige paradoks kontrolleret kaos. Det handler om så nemt som at ændre dækkene på en kørende bil.

De første to innovationsprojekter etaper er brede og temmelig rummeligt. Den bredere et selskab &'; s omfanget af fokus og mennesker, de højere deres chancer for "Otto ud" på væsentlige gennembrud, der vil svæve. Men uden nogle begrænsninger og kontroller, kan en organisation mister sin måde at udforske hver interessant sti og sidevej.

Det er, hvor en stærk og klar Baggrund og fokus (vision, værdier og formål) er meget nyttigt. Det vil hjælpe alle lettere vurdere, om en potentiel mulighed bør videreføres eller droppet nu. Stærk vision, værdier og formål, vil også "magnetisere" og tegne "heldige" muligheder, relationer, eller folk til teamet eller organisationen.

Omkostningerne og vilje til aldrig vende tilbage stiger stejlt i etaper tre og fire .

Det understreger betydningen af ​​intens læring fra høje niveauer af udforskning og eksperimenter
.