Lad os bare dele det på midten

"Split-det-Down-the-middle 'er en stor taktik ... men det er en elendig strategi.

alles hørt om det

Hvis der er én ting, vi alle kender til forhandling, det er den "Split det ned i midten" (SIDTM) teknik. Du er meget tæt på at købe din første bil (i mit tilfælde, en 1956 Thunderbird i 1966), er forskellen mellem, hvad sælgeren beder [$ 850 T-bird], og hvad køberen er at tilbyde [$ 750 er hvad Jeg havde tilbudt], og så den ene part tilbud, og den anden part accepterer en tilskyndelse til "splitte det ned i midten."

Alle er brugt det

I rige give og tage det næsten genetisk. På alle kontinenter, i enhver kultur, i enhver form for transaktion SIDTM teknik er kendt og praktiseret.

Hvad gør det attraktivt?

Hvorfor SIDTM arbejde? Hvilke dimensioner af denne teknik få det til at være så universelt omfavnede?

Retfærdighed er først. Det element af retfærdighed i SIDTM er bevaret i det faktum, at begge parter giver og begge parter får noget. Den SIDTM kompromis virker for begge parter. Vi får en koncession ... vi giver en koncession. Hvad kunne være mere retfærdigt?

Time besparelser er også en vigtig og vederlag i SIDTM. Vi har alle et internt ur kører inden for vores tarm. Der kommer et tidspunkt i mange forhandlinger, når vi konkludere udgifter ekstra tid på en bestemt transaktionsdagens bliver bagslag ... Lad os bare "dele det på midten og få denne ting overstået!"

Endelig , SIDTM er overgangen fra forhandlingerne til performance. Den angivne lukning giver os mulighed for at begynde at modtage gavn for vores gode tilbud.

Det er en stor Taktik, en forfærdelig strategi

Denne vidunderlige taktik, men kan føre os ind i en forfærdelig strategi. Hvorfor? Det virker som om kombinationen af ​​en næsten universel død forhandling uddannelse og næsten universel viden om SIDTM har resulteret i en standard strategi ....

Når vores strategi er at "splitte forskellen" mellem vores tilbud og vores modstykke tilbud det naturligvis følger, at vi ville etablere en relativt ekstrem position. Da vi ved, at vi ikke får, hvad vi beder om ... vi beder om meget mere end vi virkelig synes er rimeligt.

Med mindre vores modpart er uvidende, det naturlige svar på vores yderste position er at angive et lige yderstilling i den modsatte retning.

Hvad nu? Vi forbruge enorme mængder energi at forsvare vores klart yderposition. Indtil hvornår? Indtil en gensidigt opfattet frist. Hvad så? En form for SIDTM adfærd med forudsigelige usmagelig resultater.

Køber vender tilbage til hans eller hendes kontor og ryper "Jeg kunne have købt for mindre, hvis jeg havde holdt ud lidt længere." Sælgeren vender tilbage til hans eller hendes kontor og klager "Jeg kunne have solgt for mere, hvis jeg havde holdt ud lidt længere."

Hvad en frygtelig strategi! Vi etablerer ekstreme holdninger, forsvare vi disse tåbelige positioner indtil nogle opfattede deadline. Så vi delt forskellen i nogle mode med forudsigelig utilfredshed. Der må være en bedre måde!

Afvis strategien ... Behold Tactic

Kilden til vores løsning er at forstå forskellen mellem den slags spørgsmål, der præsenteres i en bestemt forhandling scenario. Princip spørgsmål og positionelle problemstillinger.

SIDTM er mest nyttig i positionel forhandling. Dog bør princippet forhandling logisk komme først.

Fisher og Ury i deres vidunderlige bog Introduktion til Yes give en kortfattet forklaring på forskellen mellem princip og positionelle problemstillinger. Bogen er en enorm tilføjelse til din forhandling bibliotek.

Kort sagt, principielle spørgsmål afspejler de værdier, indsigelser, afgørelser, og interesser, vi føler støtte vores påtænkte transaktioner. Positionelle problemstillinger udgør det faktiske beløb, sted, tid eller koncessionerede ligevægt vi endelig nå.

Søster er hjemme laver lektier ved køkkenbordet. Brother kommer hjem og tænder hans "Afkom" CD på 150 decibel niveau

Hendes position:. "!. Sluk at off kan jeg ikke lave mine lektier med alt, støj"

Hans position: "Jeg bor her også, og jeg vil lytte til min musik!"

Dette er et fælles sæt af stand-off stillinger med nogen reel tilsyneladende kompromis

Bror og søster kunne. er enige om at bestemte tidspunkter for lektier og musiklytning. Mor og far kunne skubbe den ene eller begge af dem fra huset. Men ingen af ​​disse løsninger tilbyder tilfredshed på lang sigt.

De kunne opdele det ned i midten ... slå musikken halvvejs. Men denne situation kun en delvis løsning på deres forskelle. Den SIDTM løsning bygger på frø af mistillid.

Hvis han forlader stuen, hun går ind og slår musikken ned. Da han kommer tilbage, han opdager det reducerede lydstyrke og vender musikken tilbage op ... ikke til det forrige niveau, men til et endnu højere niveau.

Hun ønsker stilhed. Han ønsker at lytte til ægte høj musik. Hvordan kan de begge får, hvad de ønsker?

Hovedtelefoner! Hovedtelefoner give begge parter til at have alt, hvad de leder efter i denne dagligdags eksempel på at give og tage.

Hvis vi kan blive klar over, hvad vi virkelig ønsker i en transaktion, og hvorfor vi ønsker det, og hvis vi kan blive klar over, hvad vores modpart ønsker, og hvorfor; derefter, er højst sandsynligt et "hovedtelefoner" type løsning.

Anvendelse af den nye strategi

I salg og marketing denne nye princip drevet strategi ses i rådgivende salg tilgang. Vi lærer, hvad vores kunder ønsker snarere end blot at sælge dem, hvad vi har.

Når vores kunder klager vi gør dybdegående undersøgelse af kilder til utilfredshed snarere, at blot vinke en politisk manual på dem.

Når vi søger at forhandle adfærd på arbejdspladsen vi ærligt forsøg på at forstå årsagerne bag vores medarbejdere gennemfører snarere end at gøre trusler om deres fortsatte ansættelse.

En "hovedtelefoner" type løsning er potentielt muligt i næsten alle forhandlinger scenario. Men vi er nødt til at bruge tid og kræfter arbejder hen imod denne løsning. Hvis ikke, vi falder tilbage i de gamle mønstre.

SIDTM er en stor taktik ... men det er en elendig strategi.

Af den måde, jeg købte T-Bird for $ 800 og solgte det to år senere for $ 1200 ... troede jeg var et geni! Jeg ville ønske jeg stadig ejede den bil i dag
.