Projekt 21. århundrede-Innovation /Motivation I Corporate America

Det følgende er en oversigt over hvordan man kan etablere, vedligeholde og kvantificere fordelene ved innovation /motivation i overensstemmelse med corporate America i det 21. århundrede.
Trin ene er at gøre innovation /motivation et management prioritet. Og gør innovation /motivation en prioritet er ikke det samme som at gøre det ske.
Vanskelig udfordring for de fleste organisationer er, hvordan du slår alt, retorikken i benhård omsætningen vokser virkeligheden --- ikke bare ved at lave små fif her . og der, men ved at producere en konstant strøm af banebrydende nyskabelser, som forbindelsen over tid at opbygge en formidabel konkurrencefordel
centrale mål med alt dette er at hjælpe hver enkelt medarbejder tænke uden for traditionelle “ box &"; og forestille spændende, kunde-relevante løsninger, der skaber ny velstand for virksomheden.
For at opnå denne mission, har havblik Consulting etableret en trinvis plan, der følger. Vi har også udviklet fokuserede sæt “ Diagnostiske Spørgsmål &"; og “ Innovation Udfordringer og Lederskab imperativer &"; Disse elementer er at hjælpe kunden at vurdere sin egen situation kickstarte organisationen &'; s innovations- motorer og letter fremskridt faktisk gør innovation /motivation en kernekompetence

Først og fremmest skal innovation /motivation være. indpodet som en kernekompetence i organisationen. Dette vil være et bredt funderet indsats over flere år. Denne proces vil indebære store ændringer i førende ansvarlighed og udvikling, kulturelle værdier, ressourceallokering, knowledge management, belønninger og anerkendelse systemer, traditionelle hierarkier, måling og rapporteringssystemer, og en hel række andre praksis og politikker ledelse.

De trin: Restaurant • Udnævnelsen af ​​vicepræsidenter for innovation på både staten og regionalt niveau
• Oprettelsen af ​​store, tværgående “ innovations- teams &"; i hver region udelukkende beskæftiget i søgningen efter banebrydende ideer
• Indførelsen af ​​en hele virksomheden træningsprogram formål at udvikle og distribuere den tankegang og færdigheder for innovation
• Udnævnelsen af ​​deltidsansatte “ innovationsprojekter mentorer &"; og fuld tid “ innovationsprojekter konsulenter &"; der fungerer som højt kvalificerede rådgivere for nye projekt udviklingsteams i hele virksomheden
• Oprettelsen af ​​“ innovationsprojekter boards &"; i hver region, og i hver større forretningsenhed, der består af ledende medarbejdere, der mødes månedligt, ikke bare for at gennemgå idéer og projekter, sætte mål, og allokere ressourcer, men at føre tilsyn den fortsatte innovation /motivation kapacitet-building proces.
• Organiseringen af ​​store kommunikations begivenheder kaldet “ Innovation Days &"; hvor innovation teams fremvise deres ideer til andre medarbejdere, medierne og endda Wall Street analytikere. Sommetider disse arrangementer afholdes i et mødested, hvor vi kan samle feedback og yderligere ideer fra salon ejere og stylister --- funktionen “ Oscars &"; for de bedst gennemførte ideer
• Oprettelsen af ​​et omfattende sæt af målinger til stadighed måle virksomheden &'; s innovationsindsats samt dens fremskridt indlejring innovation som en kernekompetence
• Etableringen af ​​en sofistikeret it-infrastruktur kaldet “ Innovation E-Space &" ;, der integrerer alle virksomhedens &'; s folk ind i innovation /motivation aktiviteter på tværs selskabet
• Virtuelle, online “ ping-pong &"; konkurrencer --- afholdt regelmæssigt og bedømt af en af ​​selskabet &'; s innovation eksperter --- hvor folk “ bat &"; spændende ideer frem og tilbage på tværs af organisationen, forbedre dem, da de går.
Vores resultat vil være en strøm af banebrydende ideer til produkt levering og kundeservice kommer fra hele organisationen --- idéer, der leverer værdi til kunderne på måder .. aldrig før set enten på virksomheden eller i branchen
Desuden vil dette give en stejl stigning i årlig omsætning
Trin to er et sæt af design regler for udvidelse og forbedring af virksomheden &'; s innovation /motivation rørledning . Det er her, havblik Consulting installerer markedets gennemprøvede metoder til drastisk at forbedre kundens virksomhed &'; s Ideation indsats, og for at innovere på tværs af alle aspekter af forretningsmodellen
at opnå trin to, skal vi skabe “. Forudsætninger for Innovation &" ;. Der er tre kritiske forudsætninger for at gøre gennembrud ske:

• OPRETTELSE BANDWIDTH

Virksomheden skal skabe en kultur, hvor medarbejderne får tid til at forestille sig og eksperimentere og udvikle deres egne ideer … .. Det er første Bud INNOVATION. En række mennesker fra alle geografiske regioner i selskabet vil blive udvalgt til at lære om og anvende en innovationsproces, der vil senere blive skaleret på tværs af virksomheden. De vil arbejde sammen om at udvikle en rig fundament af strategiske marked indsigt, som kan inspirere radikal nytænkning og ny vækst drevet af innovation /motivation. De vil blive undervist til effektivt at generere hundredvis af ideer, hvordan man anvender disciplin og dom til processen med at udvælge de vigtigste ideer, hvordan man kan forme disse vækstmuligheder i overbevisende forretningsplaner, og hvordan man tager deres planer om at markedet skaber økonomisk værdi.
Disse mennesker vil blive taget ud af deres normale daglige job til fire timer om ugen, og er ikke til at være “ overs &"; medarbejdere, der ingen ønsker. Mens ingen specifik mængde af tid er “ hugget i sten &"; 10 til 15% af skønsmæssige tid er nødvendig.
Topledelsen må indse, at for at opbygge en kritisk masse af dygtige innovatører, samt et fundament af ægte nye strategiske indsigter, vil det være nødvendigt at begå en masse båndbredde i . udfordringen innovation lige i begyndelsen
Husk, at målet er at frigøre fantasien medarbejdere på tværs af organisationen og skabe en masse nye innovationsmuligheder

• MAKSIMERING MANGFOLDIGHED

havblik Consulting mekanisme til samling hold til opbygning innovations- indsigter og nye muligheder sikrer, at vi får en gruppe af personer, hvis tænkning er så forskellige som muligt. Vi ønsker: Restaurant • Folk, der er divergerende tænkere og folk, der er konvergerende tænkere. (dem der tror der kan være flere svar vs. dem, der tror, ​​der er kun et svar.)
• Folk, der er mere analytisk og folk, der er mere kreative
• Folk, der er tæt på hovedkontoret og folk, der arbejder længere væk
• Mennesker, der er yngre og folk, der er ældre
• Mennesker med en masse erfaring og folk med en masse fantasi
• Mennesker, der forstår teknologi og mennesker, der forstår folk
• Folk fra inde i fast og folk udefra firmaet
dette. Vil kræve en grad af ydmyghed hos topledelsen, fordi det væsentlige betyder, at ledende medarbejdere bliver nødt til at opgive den gamle, elitære opfattelse om, hvem der ansvarlig for skæbne og retningen af ​​organisationen og begynde at inddrage mange nye og forskellige stemmer i processen med kortlægning virksomheden &';. fremtid
Den nederste linje er, disse forskellige grupper af problemløsere konsekvent udkonkurrerer grupper af de bedste og lyseste. Innovation /motivation afhænger lige så meget om kollektiv forskel på den samlede evne. Forskellige individer ser på en given problemstilling fra forskellige perspektiver --- og de forsøger at løse det på forskellige måder. Jo mere varieret perspektiver og tilgange til problemløsning i en gruppe, jo mere nytænkning bragt til et problem
Den bedste ideer vil komme fra mennesker, der er længst fra formanden &';. Kontor --- dem medarbejdere line-niveau, der interagerer med kunder hver eneste dag

• FORBINDELSE og samtale
En af de største myter om innovation /motivation, er, at banebrydende ideer udelukkende fremkaldes ved intuitive enkeltpersoner eller små kreative teams, der arbejder i isolation. Forkert! Forkert! Forkert
Om det &';! S Thomas Edison, Ted Turner, eller Steve Jobs, kom disse ledere til vigtige nye indsigter, fordi de indlejret sig i et levende net af forbindelser og samtale. Deres store ideer blev bygget ved at interagere og netværk med et rigt og mangfoldigt samfund af mennesker; de var ikke udelukkende et produkt af deres egen intellektuelle brillans
Put tydeligt, essensen af ​​innovation “.. kreative sammenstød &"; Radikale innovationer ske, når der er samspillet mellem forskellige ideer og domæner, der don &'; t normalt hører sammen. Og den eneste måde at skabe, at samspillet er gennem tilslutningsmuligheder og samtale. Ganske enkelt, jo flere forbindelser en virksomhed gør mellem individer og deres ideer, jo større er antallet af muligheder for multikombinerbare kemi.
Vi ved havblik Consulting føler virksomhederne ikke behøver kun at omfatte nye stemmer i innovationsprocessen /motivation og strategi- beslutningsproces, de har også brug for at forbinde de stemmer på nye måder. Her er de fire måder at tænke på at maksimere tilslutninger vi foreslår:

1. Genoverveje organisationsplan
Forestillingen om, at det er umuligt eller endda farligt at innovere /motivere et firma &';. Kerneforretning er forældet, selv om det har været sådan i årtier
Making innovation /motivation en gennemtrængende og virksomhedsobligationer bred kapacitet kræver nye strukturer, der aktivt fremmer tværs grænsen interaktion og at distribuere ansvar og ekspertise til innovation /motivation i hele virksomheden
DIAGNOSTISK SPØRGSMÅL …. …
Har vi et management infrastruktur for innovation /motivation, der spreder ansvar gennem alle niveauer i organisationen og involverer alle i virksomheden?
der er blevet taget skridt i det sidste år for at maksimere tværs grænsen interaktion og tilskynde tidligere usammenhængende grupper til at handle ideer og kompetencer?
Hvad gør vi for at lette direkte, person-til-person, kommunikation på tværs af organisationen i stedet for op og ned de traditionelle kommandoveje?

2. Opret et åbent marked for ideer Salg I de fleste virksomheder, nye ideer er en mangelvare --- kvalt af en corporate klima, der afskærer intellektuelle ilt, afskrækker forandring, og kræver overensstemmelse. I disse miljøer, er nye idéer angrebet som en trussel mod livet for alle på planeten. Svaret er virksomheder, der ønsker at få alvorlige om innovation /motivation nødt til at bryde det monopol, som lukker den udøvende suite fra nye ideer siver i andre hjørner af virksomheden. At tilskynde til innovation /motivation, skal der skabes en kultur, hvor alle --- fra overalt i organisationen --- kan udtrykke en idé, og hvis det &'; s interessant, få hurtig, nem adgang til kapital og talent for at skubbe, at . idé frem

DIAGNOSTISKE SPØRGSMÅL … ..
Er vores virksomhed opbygge en “ innovation demokrati &"; hvor ideer kan virkelig komme fra nogen, og hvor som helst, både i og uden for virksomheden?
Har vi ændret vores ledelsessystemer og processer til at skabe et åbent marked for ideer, baseret på den forståelse, at der er potentielle innovatorer overalt i virksomheden?
Er vores ledelse virkelig tror inderst inde, at “ almindelig &"; medarbejdere kan være en kilde til ekstraordinær innovation?
Hvad har vi gjort for at kommunikere --- både i ord og i gerning --- at alle på alle niveauer forventes at innovere?
Hvis en person eller en gruppe kommer op med en idé, hvor let eller svært er det for dem at få adgang til finansiering og topledelsen støtte?
Hvad har vi gjort i de seneste tolv måneder til at engagere fantasien, knowhow og ressourcer af mennesker uden for vores organisation?

3. Udnyt internettet til at udnytte fantasi
Normalt virksomhedernes it-infrastrukturer ender med at blive sterile værktøjer, der gør noget mere end generere eksplicit viden. De normalt don &'; t spille meget af en nyttig rolle ved at lette den slags cross-grænsen interaktion, der skaber ny viden. Target selskab skal lære at bruge IT som hele virksomheden operativsystem til innovation /motivation, engagerende hundredvis af mennesker i hele virksomheden ---- og tusinder af mennesker uden for det --- i et system bred, fireogtyve timer, innovation /motivation fokuseret dialog. De skal lære at udnytte internettet ikke bare at trykke de indsigter, ekspertise, kreativitet og lidenskab af utallige sind, men også for at udnytte de multikombinerbare muligheder for alle disse sind i netværk sammen og interagerer med hinanden.

DIAGNOSTISK SPØRGSMÅL &hellip ;.
Har virksomheden oprettet nogen nye fora for cross virksomhedernes innovation-fokuseret dialog /samtale i de seneste fireogtyve måneder?
Er vi ved hjælp af vores IT-infrastruktur til at distribuere ansvaret for at generere nye ideer i hele organisation og ud over dens vægge?
Er det lære folk, hvordan at strække deres tankegang, og vise dem, hvordan at igangsætte et innovationsprojekt?
Kan vi beskrive vores intranet som en elektronisk markedsplads, der bringer ideer, kapital og talent sammen ?
Er vores folk, der er forbundet med et rigt samfund af interne /eksterne eksperter, der hurtigt kan hjælpe dem med at løse innovation /motivation udfordringer?
gør vi korrekt brug af web-baserede muligheder for afprøvning af nye ideer på markedet og måling ? direkte feedback kunde
Er vi ved hjælp af vores IT-infrastruktur til at hjælpe “ løsrive &"; muligheder og genoplive projekter, der synes at gå ingen steder?

4. Gøre mere tid til ansigt tid

For at hjælpe virksomheden fremme innovation /motivation, bør de begynde at organisere regelmæssige muligheder for store, forskellige grupper af mennesker til at mødes ansigt til ansigt, dele indsigter, og generere ideer sammen i en erfaringsmæssig indstilling. Disse former for begivenheder, der ikke blot bidrage til at udnytte fantasi mange valgkredse, der normalt uden stemmeret fra innovation /motivation proces, men også skabe en appetit og en begejstring for innovation /motivation, der kan være yderst smitsom.

DIAGNOSTISK SPØRGSMÅL
Inden for de seneste 12 måneder, har hver medarbejder havde mulighed for at deltage i nogle organiserede innovationsproces?
Hvor ofte min virksomhed /afdeling /forretningsenhed organisere store, ansigt-til-ansigt arrangementer for videndeling og ? kollaborativ tanker
Hvornår var sidste gang, vi inviterede hundredvis eller endda tusindvis af vore folk til at deltage i en “ live &"; samtale på innovation /motivation og fremtidige strategi?
Er det alt der er til det? Nej!
Du kan bringe forskellige mennesker sammen, kan du give dem tid og rum, kan du få dem tilslutte og omvendte, og håber, at de producerer nogle nye ideer. Men hvis disse folk er begyndt med de samme gamle data, de samme gamle ortodoksi (eller ideer om hvad der er korrekt tænkning), og de samme gamle perspektiver, vil du aldrig få noget meget radikalt kommer ud af den anden ende.
Bede folk til at innovere /motivere på et gennembrud måde uden først at opbygge et fundament af nye strategiske indsigter er for det meste spild af tid.
Faktum er, at for at opdage nye og uudnyttede muligheder for nogen reel værdi, folk har brug for at strække deres tænker over det konventionelle. De har brug for at udvikle nye perspektiver. De har brug for at grave dybt for at opdage indsigter, som andre har overset eller ignoreret. De har brug for at lære at se på verden, på deres industri, på deres kunder og på sig selv gennem en meget anderledes sæt af linser. At &'; s hvad havblik Consulting er parat til at skabe

INNOVATION UDFORDRINGER og lederskab imperativer

INNOVATION UDFORDRING
Har du nået det stadium, hvor mange eller alle af de ansatte mener. at innovation /motivation er en del af deres job

LEDERSKAB imperativer
• Sørg for, at alle ledere --- eller i det mindste dem under din retning --- har en udtrykkelig, målbar innovation /motivation mål som en del af deres årlige ydelse
• Put mekanismer på plads til at give tid for medarbejderne at innovere /motivere. Hold ledere ansvarlige for at hjælpe medarbejderne med at finde tid under deres normale arbejdstid for innovation /motivation
• Opret en organisatorisk infrastruktur, der spreder innovation /motivation ansvar gennem hvert niveau, og hver afdeling
• Gøre innovation /motivation uddannelse en prioritet. Opret programmerne til at undervise alle de færdigheder og redskaber for innovation /motivation. Rekruttere de veteraner fra disse programmer som lærere og mentorer for nye innovatorer.

INNOVATION UDFORDRING
Er du drage fuld fordel af de forskellige talenter i din interne organisation --- og de bredere markeder, hvor du konkurrerer ?

LEDERSKAB imperativer
• Når du organisere en formel eller ad hoc-innovationsindsats, bevidst bemande holdet med en genetisk forskelligartet gruppe af mennesker --- forskellige baggrunde, organisatoriske niveauer og arbejde oplevelser
• Giv mekanismer, både virtuelt og ansigt-til-ansigt, at hverve idéer fra hvor som helst, både inden for og uden for virksomheden
• Implementer simple it-baserede værktøjer og platforme, hvilket gør det nemmere at udvide din pulje af potentielle innovatorer
• Opret eller udvide et netværk af eksterne innovatorer --- relevante for dine vigtigste strategiske udfordringer.
DISCOVERY LINSER dele på havblik Consulting har vi fundet, at igen og igen, innovation /motivation er kommet ikke fra nogle iboende, individuel glans, men fra ser på verden fra et nyt perspektiv --- hvis du vil, gennem et andet sæt “. linser &"; . Det kommer fra en alternativ måde at se tingene: en bestemt synsvinkel, der gør det muligt for innovatorer til at se gennem det velkendte og spotte den usete
Fire vigtige perspektiver --- fire “ perceptuelle linser &"; --- synes at dominere . mest succesfulde innovations- historier og ofte kendetegner iværksættere eller virksomheder bag dem
I tilfælde efter tilfælde, finder vi, at innovatorer kom til deres indsigt af:
*** FØRSTE linse AF INNOVATION ***
1. Udfordrende ortodoksi: spørgsmålstegn dybt afholdt dogmer inde virksomheder og inde industrier om, hvad der driver succes. (medarbejdere skal have øvelser spørgsmålstegn ved måden at drive virksomhed sker i alle områder). For eksempel:. &Ldquo; Hvad er det stykke af vanetænkning --- at alle i branchen har accepteret som absolut evangelium --- nu lade &'; s tænde den på hovedet &"; Eller “ Hvad gør vi, at vi &'; altid har gjort, at doesn &'; t tjene os længere &";?
Husk, innovatorer er mennesker, der er villige til at udfordre branchens ortodoksi, der er så stort, så bestrides, og så dybt indlejret at de er blevet over diskussion --- ortodokse, at blinde industri etablerede operatører til muligheden for enhver anden forretningsmodel. Igen og igen, strategien innovationer, der radikalt ændrer kundernes forventninger, eller konkurrerende regler, eller branchens strukturer, kommer fra afhøring overbevisninger, alle andre har taget for givet
• Ortodoksi er ikke nødvendigvis forkert eller dårlig definition
• Ortodoksi er omkring mind-sæt. De har tendens til at blive indlejret i den måde, en virksomhed eller branche driver forretning, der udgør den dominerende logik om “ højre &"; måde at konkurrere, pris, organisere, markedsføre og udvikle produkter og services
• Problemet starter, når deres anvendelighed har udhulet, og de begynder at kvæle snarere end fremme fremskridt. Ortodokse potentielt begrænsende, hvis en virksomhed ikke kan se ud over eller omkring dem. Hvis venstre ubestridte, kan de blinde organisationen til nye muligheder for at skabe velstand. I alt for mange tilfælde, vender &ldquo succes, én måde &"; at drive forretning i “ vejen, &"; i hvert fald i hovederne på topledere --- og dette åbner muligheder for innovative udfordringer

SPØRGSMÅL TIL ANSATTE:.
en. (GOAL) --- Find dogmerne
Nævn nogle fælles antagelser i vores forretningsmodel, såsom “ Denne særlige kundegruppe er nøglen segment &"; eller andre mener om “ value proposition, forsyningskæde, produktkonfiguration, prissætning, markedsføring /strategi &" ;, og så videre. Så spørge, hvorfor disse fællestræk eksisterer? Er de på grund af nogle grundlæggende lov af økonomi? Eller er vi simpelthen gidsler til de samme dybt rodfæstede overbevisninger? Bed dem om at tænke over, hvad der ville ske, hvis de vendes disse fælles antagelser og industri strategier? Bed dem om at forestille sig alternative måder at gøre tingene og hvilke nye muligheder ville præsentere sig selv, samt hvordan ville vores kunder til gode?
B. (GOAL) --- Find de absurditeter
Spørg medarbejderne …. .Hvad Er de ting, at dette selskab eller andre i vores branche gøre ud af vane hverdag at er absurde, når se gennem øjnene på vores kunder
Hvilke nogle af de irritationsmomenter, frustrationer og ulemper, der er ved at blive tvunget på vores kunder af hensyn til virksomheden &'; s egen bekvemmelighed? (Uanset hvor lille !!!)

c. (GOAL) --- Går til yderligheder
Spørg medarbejderne til at se på enhver ydelse parameter som fx pris, effektivitet eller hastighed af tjenester og derefter bede dem “ Hvad ville der ske, hvis de dramatisk forbedret det &"; Bed dem om at overveje, hvordan de kan ændre denne parameter nu ved at 1 gang eller 10 gange bedre, men ved 50 eller 100 gange bedre. Spørg dem, hvordan det ville gavne deres kunder.
D. (GOAL) --- Søgning efter ldquo &og &";
Spørg medarbejderne til at navngive situationer, hvor kunden står over for en afvejning og tænke over, hvordan man kan løse det. Ofte er kunderne vide, at de enten kan have denne eller har at --- men de kan &'; t har begge. Spørg medarbejderne, “ Hvad hvis de fandt en måde at give kunderne både tings på samme tid &"; “ Hvad ville der ske, hvis du har slået et enten /eller i et &' og &'; &" ;?
Denne Beroliger Seas Consulting øvelse lærer medarbejderne at når de hører ordet “ eller &"; … det &'; s en invitation til at innovere .
*** DEN ANDEN linse AF INNOVATION ***
2. Udnyttelse diskontinuiteter: spotting ubemærket mønstre af tendenser, der kunne væsentligt ændre spillets regler. Målet med den anden linse er at genkende mønstre af ændring (i skæringspunktet mellem teknologiske forandringer, socio-demografiske ændringer, politiske forandringer, økonomiske forandringer, ændre livsstil, etc.), der kunne drastisk ændre de gældende konkurrenceregler og potentielt skabe ny muligheder --- hvis du handler på dem, før andre gør.
en. Ser hvor konkurrenterne ikke
Spørg medarbejdere:. Hvor kunne vi gå for at få nogle førstehånds oplevelse af teknologiske ændringer, livsstilsændringer, socio-demografiske ændringer og så videre? Hvor kunne vi gå for at få de inspirerende byger af indsigt, der udløser innovative nye ideer? (Den eneste måde at få dem på er ved personligt at opleve nye og inspirerende ting i out-of-the-ordinære steder.)
B. Forstærke svage signaler
Gang på gang, hvad der starter som nogle tilsyneladende ubetydelige udvikling i sidste ende vil blive til en større diskontinuitet --- en, der truer gamle forretningsmodeller og åbner muligheder for spændende nye. Men i stedet for at amplificere disse ldquo &; svage signaler &"; og spørger, hvor de kan føre, virksomhederne normalt rabat dem. Deres ræsonnement tendens til at være “ Lige nu er det &'; s bare denne lille, lille ting, så hvorfor skulle vi bekymre os om det &";?
Hvad der skal gøres, er at tage disse begyndende tendenser --- disse ting, der er ændre sig i måske en meget lille vej ved første --- og overdrive dem, projektering dem ud i fremtiden. Med medarbejdere, skal vi spille en imaginær spil “ skalere op, &"; spørger medarbejdere, hvad der ville ske, hvis en bestemt tendens voksede og blev mere vigtigt. Hvilken slags forskel ville det gøre? Hvad er de anden eller tredje ordens konsekvenser af denne udvikling? Hvem ville blive påvirket af disse konsekvenser?
Pointen er, at, til en vis grad, en masse udvikling er uundgåelig. De er helt klart vil komme. Men tid til at begynde at regne ud, hvor de er førende, er ved deres begyndelsen faser, ikke når de allerede er over dig og begynder at underminere din virksomhed.
C. Forstå, når du ser en tendens, eller endda bare begyndelsen på en trend forbindelse
, hvordan kan du fortælle, om det &'; s vigtigt eller uvigtigt? Hvordan kan du vide, om det &';? Er bare en krusning i havet eller de første tegn på en modkørende tsunami
Spørg medarbejderne til at træde tilbage, se på de tendenser, vi har skitseret i deres historiske kontekst, og spørge sig selv, &' ; Er det bare en tilfældig hændelse, eller er det en bølge af historie &'; Med andre ord er denne tendens noget overfladisk og isoleret, eller er det faktisk en del af en udvikling, der har langt større omfang og
d langt bredere konsekvenser?. At finde samspillet
Et af de problemer, vi alle står overfor i dag, er information overload. Der er simpelthen for mange ting sker --- for mange forskellige oplysninger --- og vi kan &'; t se forbindelser mellem dem
Når vi har bygget en liste over tendenser påpeget af medarbejderne bede dem “. Do visse tendenser passer sammen på en eller anden måde &"; “ Kan du få øje eventuelle nye mønstre, samt de muligheder, disse mønstre kan skabe &"; Og spørge dem, “ Når denne gruppe af tendenserne er sat sammen, hvad der er den større historie, der dukker op? Er dette sæt af tendenser peger i retning af en uundgåelighed &";?

*** TREDJE linse AF INNOVATION ***
Udnyttelse Kompetencer og Aktiver
Udfordringen er at få medarbejderne til at se deres virksomhed ikke som forretningsenheder eller organisationsdiagrammer, men som porteføljer af kompetencer og strategiske aktiver. Normalt er det &'; s svært at se ting som færdigheder, processer, teknologier, aktiver og værdier som adskilte, stand-alone enheder, fordi de er fuldstændig indlejret i en virksomhed &'; s nuværende forretningsmodel. Men radikale innovatorer har evnen til at adskille bestemte kompetencer og aktiver fra den eksisterende forretning og derefter udnytte dem i deres egen ret til at generere vækstmuligheder
Lad &'; s være klar:.
En strategisk aktiv er en corporate besiddelse, der er vanskeligt at efterligne, udvikle eller erhverve, og det giver et grundlag for konkurrencemæssig fordel.
Et kernekompetence er en unik (eller hastighed) bundt af færdigheder, viden og erfaring, der leverer en værdsat kunde fordel og konkurrencedygtig differentiering.
Evnen til at udnytte kompetencer og strategiske aktiver på nye måder eller nye indstillinger tjener til at multiplicere gevinst for øje potentiale af disse ressourcer.
Tænk på hele verden som en Lego sæt af forskellige kompetencer og strategiske aktiver, der ejes af forskellige virksomheder, som potentielt kan tilsluttes igen ligesom byggeklodser eller anvendes i en ny kontekst at opfinde nye produkter, processer, tjenester og forretningsmodeller. Forståelse dette, kan du nemt se, hvordan i dag &'; s nystartede virksomheder effektivt kan blive født “ fuld størrelse &"; ved hurtigt og billigt outsourcing alt fra design, prototyping og produktion til logistik, fakturering salg og support.
Vores første opgave med dette objektiv er at forsøge at re-forestille som en portefølje af indlejrede ressourcer --- kernekompetencer og strategiske aktiver --- der kan rekombineret eller udnyttes i deres egen ret til at skabe velstand på interessante måder. Det er ikke så nemt som det lyder, fordi de fleste virksomheder definerer sig selv ved, hvad de gør, snarere end hvad de kender, eller hvad de ejer, så endnu en gang … af “ kernekompetencer &"; mener vi ting, som en virksomhed ved, hvordan man gør entydigt godt --- sine færdigheder og unikke evner. Af “ strategiske aktiver &"; mener vi ting, som en virksomhed ejer --- mærker, patenter, infrastruktur, kundedatabase, proprietære standarder og alt andet, der er både sjældne og værdifulde
Først har medarbejderne identificerer kernekompetencer, at:.
• Skabe værdi for kunden
• Er unikke eller i det mindste skræmme (på et minimum i vores branche, og bedre endnu, i verden)
• Er bæredygtige over en betydelig periode
• Er vigtige for virksomheden &'; s position i dag
• Kan overføres til nye produkter, markeder eller virksomheder
Når listen er færdig, omhyggeligt sammenligne hver af dem med de fem kriterier for kernekompetencer for, at du kan angive beviser for, hvorfor de enkelte opfylder kriterierne. Vores erfaring viser, de fleste virksomheder har virkelig kun 1-3 thru kernekompetencer.

Dernæst Identificer selskab &'; s strategiske aktiver
De grundlæggende fem kategorier af strategiske aktiver er:
• Input aktiver --- Adgang til leverandører, leverandør loyalitet, finansiel kapacitet
• Proces aktiver --- proprietær teknologi, standarder, funktionel ekspertise, infrastruktur
• Aktiver Channel --- Adgang til distributør loyalitet, distributionsnet
• Kundens aktiver --- Kundeinformation, kundeloyalitet, mærke anerkendelse
• Markedskendskab aktiver --- Forståelse af kunde, konkurrent og leverandør adfærd

Spørg medarbejderne, ved hjælp af disse fem kategorier: Restaurant • Hvilke aktiver er vores virksomhed besidder, der er sjældne, værdifulde for kunderne, overføres til nye muligheder
• Kunne vi udnytter vores strategiske aktiver i nye måder at skabe yderligere værdi for kunderne
• Kunne vores strategiske aktiver være værdifulde i andre indstillinger industri
• Kan vi bygge nye modeller forretningsområder, der udnytter vores eksisterende strategiske aktiver --- der er, kan vi forestille os suppleant bruger til vores strategiske aktiver?

Disse spørgsmål vil hjælpe medarbejderne sætter pris på strategiske aktiver, der kan hidtil har været underleveraged eller simpelthen taget for givet inde i vores virksomhed, fordi de aldrig er blevet overvejet i denne sammenhæng før. Formålet med havblik Consulting er at have medarbejdere identificere en omfattende liste over strategiske aktiver såsom varemærker, patenter, teknologi og så videre, der har potentiale til at blive gearede på nye måder.

*** FJERDE LENS AF INNOVATION ***

Forståelse uartikulerede behov
Det er fjerde objektiv, som vi skal bruge til at opdage nye indsigter --- evnen til at se eller finde et udækket behov eller en kunde frustration der kan tjene som . grundlaget for en ny forretningsmulighed
Som radikal innovator /motivationsfaktorer, vi skal være dybt empatisk &hellip, det er, må vi forstå --- og føler --- de ustemte behov hos vores kunder. Vi må omgå traditionelle marked forskningsmetoder og stole i stedet på “ komme ind i kundens &'; s hud &";.
Vi må erkende behov, som kunderne don &'; t engang ved, at de har endnu. Hvorfor?