*** Forbedring Planlægning for overtagelsen af ​​Change

"Den, der ikke er forberedt i dag, vil være mindre, så i morgen."
– Ovid, romerske digter

Effektiv læring og udvikling kapacitet sker ikke bare fordi vi vil have den til. For eksempel bemyndigelse uden at aktivere er ikke bare dumt, det er uetisk. Det er ligesom at sætte en komplet novice på kontrollen af ​​en klodset gamle fly og "bemyndigelse" ham eller hende til at lande i midten af ​​en glubsk tordenvejr. Hvis vores organisations systemer ikke fungerer godt, hvis vores niveauer ikke er stærke, hvis processer er ude af kontrol, hvis målingerne giver ufuldstændige eller falsk feedback, hvis kommunikationskanaler krydses, eller hvis belønning og anerkendelse praksis unaligned, den klareste fokus stærkeste sammenhæng, og bedste intentioner vil være spildt.

Hvad er der brug er disciplineret, forbedring planlægning streng. Få ting er mere strategisk end organisatoriske evner. Konkurrenter kan matche eller overtrumfe kapital investeringer, marketing kampagner eller nye produkter og services. Men få konkurrenter har fremsyn, disciplin og dygtighed til at opbygge en stærk og konstant forbedring organisation. Ved at bygge en yderst kompetent organisation – en, der er hele tiden lærer, vokser, og udvikle – vi udvikler en uovertruffen konkurrencefordel. Vi vil være i stand til at bevæge sig hurtigt for at minimere truslerne og udnytte de muligheder, forandringer kaster på os. Vi &'; ll være i stand til at begynde at skabe den forandring

Løbende forbedre vores kapaciteter kræver koordinering og planlægning.. Selvfølgelig mål planlægning er ikke planer, men handling. Men før du handler, skal vi sikre, vi handler på de rigtige ting. Vi er nødt til at finde de gearing punkter, som vil give os de største gevinster. Vi skal koordinere forbedringsaktiviteter så alle ikke er på vej ud i alle retninger på én gang. Vi skal sikre alle ser og handler i overensstemmelse med den større organisatoriske billede. Med andre ord, vi har brug for en plan for forbedring.

skræddersy vores forbedringsproces

"De ved nok, der ved, hvordan man lærer."
&Ndash ; Henry Brooks Adams, 19. århundrede amerikanske historiker

A dim opfattende mand gik til en doven skrædder for en ny kulør. Den første dag, han bar det, en ven påpegede, at den højre ærme var alt for kort. Så han gik tilbage til den dovne skrædder. Skrædderen sagde, "Åh, behøver det ikke ændring. Bare hæve din højre skulder, og træk og hold ærmet med den hånd." Dim-opfattende mand gjorde, som han blev pålagt, selv om det fik ham til at hunch igen og gå med en stikken. Da han forlod skrædder butik, mødte han en anden ven.

"Hvad synes du om min nye dragt?" spurgte han. "Very nice," vennen svarede. "Men, du ved, jeg synes, du er venstre bukseben er frygtelig kort." Så dim-opfattende mand ledes tilbage til skrædder butikken. "Åh, det er fordi, når du læner dig over for at holde din højre ærme, du trækker op din venstre bukseben. Hvad du skal gøre, er at bøje venstre ben lige nok til din bukser manchet at nå toppen af ​​din sko." Da manden humpede ned ad gaden mod hans kontor, han gik foran to diners på en fortovscafé. "Se på den stakkels mand," en diner sagde til hende følgesvend. "Jeg spekulerer på, hvad der skete med ham?" "Jeg ved det ikke," var svaret. "Men er det ikke utroligt, hvor godt hans jakkesæt passer?"

Vi er nødt til at passe på pat formler eller off-the-shelf forbedring pakker. Forbedring værktøjer, teknikker og metoder skal tilpasses til at passe vores unikke personlige, team, og organisatoriske forhold. Det er derfor, trendy programmer som kvalitetscirkler, ekspertise, kundeservice, kvalitetsforbedring, teams, empowerment, reengineering og lignende har fejlet eller faldet kort i så mange organisationer. De er ofte sælges som en one-size-fits-all, trin-for-trin proces, som vi kan slippe lige ind i vores organisation. Når det ikke virker, nogle ledere eller konsulenter forsøger at ændre organisationen til at passe til programmet frem for den anden vej rundt
.