T.O.M.O.R.R.O.W. Is Not I går-morgen er begyndelsen på en frisk start med et nyt perspektiv, mening, "Lad ikke den holdning og handlinger i går for at diktere din morgen."

kerneværdier og standarder – Cross-Train dit hold

Hvad individ starter et job viser karaktertræk såsom at være umotiveret eller frakoblet? Absolut ingen! De fleste medarbejdere er ivrige og himmelhenrykt, når du starter et job. Sandheden er imidlertid, at arbejdsgiverne (manager) rutinemæssigt skabe elendige arbejdsmiljøer, fremme dårlig medarbejdernes præstationer. Faldet i medarbejdermoral og performance begynder typisk efter prøvetiden. Tillid er en to-vejs gade og skal valideres af både arbejdsgiveren og medarbejderen. Betegnelsen" arbejdsgiver &"; i den nuværende arbejdsstyrke har en ny generationsskifte betydning, at frontline teammedlemmer ikke tæller. Desværre interaktionen arbejdsgiver-medarbejder i dag &'; kan s arbejdsplads beskrives som for en fangevogter-indsat forhold.

De fleste organisatoriske ledelsesstil er blevet nedgraderet fra lige beskæftigelse mulighed for at enhver er sig selv, med vægt på et fjendtligt arbejdsmiljø. Hvorfor skulle ledere stræber efter at bygge en usund miljø for medarbejderne, og handle ud fra det otte timer om dagen, fem dage om ugen? Hvor meget styrke (energi) tager det at mishandle medarbejdere? Gør det din morgen til at stige ud af sengen vide, du er nødt til at vende tilbage til et job, hvor du er roden til de ansatte &'; foragt eller klager? Er det nemt at sove om natten, når dit hjerte er fyldt med skamløse, skruppelløse, følelsesmæssigt skadelige handlinger mod andre? Når natten falder på, er dit hjerte i sådan et fredeligt sted med dine uetiske handlinger, det giver dig mulighed for at sove som en nyfødt baby bare forlader livmoderen? Når man ser bort fra en retfærdig behandling af de ansatte, er det en afspejling af de centrale værdier og standarder, du har plantet for din familie? Hvis det er tilfældet, er det, hvad giver dig mulighed for at øve den samme handlinger dag efter dag med medarbejdere? Mest afbrudt arbejdsgiver-medarbejder relationer er resultatet af fejlslagne kommunikation, dårlig ledelse, ineffektive politikker og procedurer, eller en mangel på samme.

I dag, den vilkår “ kerne, &"; “ værdier, &"; og “ standarder &"; har forskellige betydninger. Arbejdsgiveren &'; s betydning “ kerne, &"; “ værdier, &"; og standarder på arbejdspladsen er invaliderende og sårende, afhængigt af den udførte handling. I dag &'; s arbejdsgiver &'; s opfattelse af medarbejdernes bidrag undlader at erkende, at et flertal af de ansatte reelt tjener deres plads på holdet. Når en medarbejder har givet 100% ved at nå resultatmål /standarder for organisationen, skal arbejdsgiveren genkende det. Ofte ledere &'; aktioner mod faglærte, der udfører medarbejdere demonstrerer negativitet og jalousi. Disse ledere handler, som om de har afleveret den dygtige, der udfører de ansatte en gratis organisatorisk tur. Dette er nummer et destroyer af arbejdsstyrken drev i dag &'; s arbejde markedet.

En administrerende direktør (CEO), skal personligt udvise respekt for de organisatoriske værdier og standarder, samt holde den udøvende team ansvarlig for at demonstrere dem. Kerneværdier og standarder er vigtige komponenter i enhver organisation, og skal følges i hele organisationen. Hvis en arbejdsgiver &'; s samlede bidrag til holdet er 20%, vil det samlede bidrag fra holdet 20%. Det er uretfærdigt for arbejdsgiverne forvente medarbejderne til at give alt, når de ikke modtager den samme fra arbejdsgiveren. Den bedste strategi til at opnå organisatoriske “ én overenskomst, &"; relateret til centrale værdier og normer, er åben og ærlig kommunikation. Når medarbejdere personligt opfyldt, og tilfredse med deres arbejde, de er motiverede for at slutte sig til holdet i at opnå gode resultater.

Den første linje i kommunikationen starter inden for en &'; s selv. En god leder har en stabil, klar fornemmelse af retning i ledelse. Udpege en leder, der mangler retning vil resultere i destruktive organisatoriske kerneværdier og standarder. Alle relationer – personlige, faglige, dårlige eller gode – er bygget på handlinger; derfor en leder har at fremme upåklagelig niveauer af etisk adfærd, skaber en atmosfære af klarhed og ansvarlighed gennem deres handlinger og adfærd.

En leder &'; s handlinger påvirker succes af holdet. Ansætte medarbejdere, der har de samme holdninger, kerneværdier og standarder er opnåeligt gennem en solid interview proces. En af kriteriet kvalificerede kandidater bør screenes for er deres evne til at opfylde de centrale værdier og normer i organisationen. Når ledelse &'; s opførsel undlader at eksemplificere virksomhedens værdier og normer, vil medarbejderen adfærd demonstrere samme. Standarder på arbejdspladsen kan gøre eller bryde et selskab. En organisation uden værdier og normer er sikker på at gå ned og brænde. En organisation &'; s kerneværdier og standarder bør indeholde en sund udvikling plan, der fastlægger de parametre med måling ydeevne værktøjer, der inkorporerer værdier og standarder. En effektiv plan sender det budskab, at ledere og ikke-ledere forventes at udføre på måder, der respekterer de standarder, der meddeles. For ledelsen at udvikle tillid til deres hold, skal de komme til at kende karakteren af ​​det enkelte medarbejder. Som en leder, bevidsthed om medarbejderen karakter er uvurderlig, fordi en person &'; s karakter definerer hvem de er moralsk.

Selv om en sådan indsigt giver arbejdsgiveren mulighed for at kunne forvalte medarbejdernes styrker og svagheder, det giver også arbejdsgiveren med de etiske synspunkter af hver medarbejder. Lederen er ansvarlig for at samle et godt hold. For at nå dette mål, at identificere den individuelle karakter af hver medarbejder er kritisk. En arbejdsgiver skal altid give en ordentlig anerkendelse for en vellykket gennemførelse af en opgave ved at anerkende den relevante medlem teamet. Dette vil skabe en mere kraftfuld hold atmosfære, fremme en mindre negativ og en mere positiv /støttende arbejdsmiljø. Hvis du gør det sætter standarden for Halo-Orangees &'; arbejdsgiver-medarbejder “ endrægtigt &"; vision.

Der vil være tidspunkter, hvor projekter opstår i sidste øjeblik med en kort ekspeditionstid tidsramme for færdiggørelse. Dette er grunden til alle afdelinger i en organisation bør have en krise hold på plads til uventede situationer. Effektive krise hold skal bestå af pålidelige, dygtige og villige medarbejdere. En solid krise hold starter med en stærk leder &'; s evne til at fremme en smidig proces ved at lægge alle opgaver i detaljer, med instruktioner til hvert hold medlem. Desuden er det bydende nødvendigt, at lederen af ​​krisen holdet være til rådighed for at besvare alle spørgsmål med det mål at have gennemført uventede deadlines på efterspørgslen.

Real Life oplevelsen af ​​en Halo-Orangees Team Medlem (navnene er ændret): Dette følgende virkelige liv situationen er baseret på en dårlig arbejdsgiver-arbejdstagerforhold opleves af en Halo-Orangees medarbejder! Dette er, hvad arbejdsgiveren-medarbejderen arbejdsstyrken miljø er blevet reduceret til en udbredt, internationalt niveau. Dette notat blev sendt af den direkte vejleder via e-mail til Halo-Orangees holdmedlem, og svaret er svaret (via e-mail) fra Halo-Orangees medarbejder; dog har navne og titler er ændret i et forsøg på at give læserne en uvildig perspektiv. I sidste ende, har medarbejderne ret til at respektfuldt adresse og svare usandheder eller unøjagtige feedback fra deres arbejdsgiver.

Interoffice Memo
Dato: 2010/06/02
Til: Medarbejder Stærk
Fra: Edward Jones, leder
RE: job opgaver Bekymringer

Dette er en opfølgning til vores diskussion om Fredag ​​28 maj i forhold til dit job opgaver. Jeg sætter pris på hver enkelt medarbejder og sætter pris på jeres respektive bidrag til kontoret, afdelingen, og reelle organisation. Min personlige mål for kontoret er at skabe et fagligt miljø, der fremmer kreativitet og en ovennævnte gennemsnitlige teamsamarbejde og interaktion atmosfære. Jeg stræber efter at vælge medarbejdere, der har vist, gennem interviews, de ovenfor angivne værdier.

Som leder forsøger jeg at vejlede medarbejderne, især gennem deres prøvetid, med læring erfaringer og ikke en kollektiv oversigt over fejltrin, der kan være på grund af begrænset viden om miljøet, og ikke mangel på dygtighed. Jeg føler, at dette bygger medarbejder tillid, entusiasme og kreativitet, og tillader den enkelte at ikke være bange for at lave en fejl. Hvis jeg ser over holdet, kan jeg identificere situationer for den enkelte medarbejder, der var, og, til tider, fortsat være læring erfaringer. Da vi går dybere ind i vores roller, vil der være nye udfordringer, hvor der er ikke nødvendigvis en defineret skabelon, der vil skabe den perfekte respons og resultat. Mit mål er dog for den perfekte resultat 100% af tiden. Endelig som en leder, jeg forsøger at vise positive interpersonelle relationer og faglige præstationer i aktion og holdning gennem nogen turbulente situation.

Jeg ønskede at overskue nogle af mine mål og værdier, som det fremgår, fra vores diskussion, der er behov for mere klarhed på min breddegrad i opgaven ansættelse og ledelse skøn. Som vi har haft denne samtale før, tilsyneladende dine opfattelser og handlinger er ikke demonstrerer mine mål for afdelingen.

Mine tanker om din bekymring, er som følger:
Som ledelse, er det vanskeligt at forfølge hvert individuelt berørt på en måde, der kan passe, at de enkelte, som jeg har til at overveje holdet, mål, og mange andre faktorer, der måske ikke er åbenlyst indlysende. I vores samtale, du foreslog, at det, jeg havde givet dig var Ms Nye &'; s opgaver. Mit perspektiv er, at du forsøger at definere Ms Ny &'; s rolle, og forsøger også at knytte din vækst oplevelse som standard for alle de ansatte under min ledelse. Mit perspektiv er også baseret på en e-mail, du sendt til Ms Ny den 9. maj (jeg havde planlagt at drøfte dette med dig i din anmeldelse). Se nedenfor:

Delvis version af e-mail-korrespondance til Ms Ny fra Ms. Medarbejder Strong:

Ms. Ny,
fælles afdeling praksis er, at personen (departementale bly), der fører tilsyn med globale forbedring kapital finansielle proces udbetaler alle midler. Jeg overså den samlede forbedring kapital finansielle proces sidste år i mangel af en afdeling bly og jeg håndterede alle fonde, samt fastholdt servering af mine tildelte kunder (du ikke har nogen kunder). Jeg forudsat min assistance i går som en sammenhængende holdspiller ville. Som vi diskuterede, jeg har ikke nogen erfaring i håndtering af fond to; derfor henvises til den erfarne medarbejder, der fører tilsyn med fonden to eller Mr. Edward Jones for at få hjælp med dette problem.
Tak, Medarbejder Stærk

Sammenfattende departementale bly positionen er stadig defineret, hvilket er en funktion af ledelse. Som leder kan jeg ikke tillade tidligere handlinger eller opfattelser at diktere fremtiden. Fra tid til anden vil der være paradigmeskift, som er forbeholdt ledelsen. Jeg tror, ​​du kan se dette bliver eksemplificeret i den administrerende direktør erklærede mission. Jeg stræber efter en kreativ, fleksibel og lydhør hold, udnytte positiv energi til fremme af nye idéer og ikke afspejler på forudgående omstændigheder at diktere den nuværende eller fremtidige miljø. Tal positive og det vil være positiv.

Din e-mail til Ms Ny er helt ude af trit i mindst to områder:

• Du giver kommentere “ almindelig praksis &"; og hovedsagelig forsøge at dirigere Ms Ny på hvad de skal gøre. Dette er min rolle
•. Du diskuterer, at Ms Ny ikke har nogen kunder. Job roller og opgaver er ledelse &'; s rolle.

En mere passende reaktion, og en, der projicerer en positiv og hold attitude, ville være blot at konstatere, at du ikke har erfaring på dette område, men ville være glade for at arbejde sammen med hende til at udføre opgaven ved hånden.

Jeg tager hver bekymring alvorligt, men du er nødt til at stole på management &'; s skøn og fordi du ikke kan se en umiddelbar manifestation af din bekymring kan det ikke antages, at spørgsmål ikke bliver behandlet, eller at en bredere plan er i udvikling.

Afslutningsvis håber jeg, jeg har afklaret dine bekymringer, og at jeg har givet dig et indblik i de udfordringer, ledelse ansigter i at være fortrolige og respekt for alle. Jeg håber også, at du har tillid til, at jeg arbejder hårdt for succes i den enkelte. Jeg værdsætter dit bidrag til afdelingen, og hvis hver af os giver respekt, vil vi vinde respekt.

Som altid, jeg er åben for diskussion eller afklaring, som du føler er nødvendigt. Også, hvis du føler at du har brug for til at tage dette til et andet niveau, at &'; s fint, da dette er alt, jeg kan tilbyde. Bevæger sig fremad, mener jeg, at interpersonelle refleksion og forandring bliver nødt til at ske fra din side for et positivt resultat og positivt arbejdsmiljø.

Interoffice Memo
Til: Edward Jones
CC: Tommie Joe, Mike Lille
Fra: Medarbejder Stærk
Dato: 2010/06/03
Re: Reaktion på Job Pligter Bekymring

Dette er en lang opfølgning på en fire-minutters samtale; og må jeg tilføje, at vi ikke holde en diskussion i forhold til mit job opgaver på 28 maj. Jeg faktisk holde en samtale med din chef, Mr. Mike Lille. Jeg er fuldt ud klar over den enkelte medarbejder opnår mål på en individuel indlæringskurve, der omfatter tid /projektledelse, team enhed, selv-motivation, og andre former for praksis ved at opnå de færdigheder og viden til at blive selvhjulpne. For posten, skal udtrykket" mentoring &"; indebærer uformel kommunikation, oftere end ikke ansigt til ansigt med en varighed af tid. Det er en opgave, du aldrig har forsøgt eller opnået med nogen af ​​dine teammedlemmer.

Du antyder, at vi har holdt alvorlige individuelle samtaler, hvor du har rettet mine bekymringer hoved, men du har klart undgået mine bekymringer ved at afskedige dem. Hvis dine handlinger og adfærd er sande refleksioner af dig rettet mine bekymringer, der demonstrerer og sikrer retfærdighed ved at fokusere på performance emner, du har angivet ovenfor i afsnit to, hvorfor er der tilbagevendende, ubestridelige, resurfacing, og uløste spørgsmål under din vejledning fra fortid og nuværende medarbejdere? Mine tilsyneladende opfattelser og handlinger har altid været 100% opfylder alle mål og krav, der er defineret i min jobbeskrivelse og andre opgaver, som er tildelt. Jeg viste også disse mål og mødte krav i andre teammedlemmer. For eksempel var jeg til opgave at færdiggøre den samlede forbedring kapital organisatorisk fond med ingen uddannelse eller udviklingsmæssige periode, eller praktisk kendskab til systemet. Du også (påkrævet) pålagde mig at hjælpe med at udfylde den globale drift organisatoriske fond, når den tildelte medarbejder &'; s tilsyneladende handlinger demonstreret adskillige fravær. Denne opgave blev også opnået med ingen uddannelse eller udviklingsmæssige periode. Mine handlinger, inkluderet men kommer til at arbejde på en søndag med mine børn for at aktivere din chef &'; overlegen, Mr. Tommie Joe, for at mødes med sine foresatte &'; med præcise oplysninger som den vedrører de globale opererer organisatoriske finanser.

I denne periode også ved flere lejligheder, anmodet om, at jeg fuldføre denne samme medarbejder &'; s dag-til-dag arbejdsgang. Husk på, jeg hverken slacked i servicering af mine tildelte kunder heller blev mine krævede dag-til-dag opgaver omdirigeret til en anden medarbejder. Derfor har jeg vist positive interpersonelle relationer og professionel præstation i handlinger og holdninger, over og ud over call of duty eksemplificerer fremragende hold-spiller færdigheder. Endelig under påskønnelse og anerkendelse indsamling, udstillet du medarbejder tillid, entusiasme, og kreativt teambuilding ved kun at anerkende én medarbejder (mange-fravær medarbejder) for at fuldføre den globale drift organisatorisk finansielle hele fonden (eksklusive mig).

Min altoverskyggende, tilbagevendende og uløste problemer er for fair behandling over hele linjen, for alle medarbejdere i afdelingen. Men min største udfordring, i min rolle som ansat under din ledelse, er det faktum, at du spiller én medarbejder mod en anden (anstiftelse). Du bekræftede dette til mig og tre andre medarbejdere. Jeg har påtaget mig en høj grad af integritet med vægt på at overgå målene for denne afdeling i stor respekt for Mr. Tommie Joe. Jeg har gjort dette ved at give 100% uafhængigt af alle de tilbagevendende, uløste spørgsmål efterladt adresseløse af dig. Jeg helhjertet føler, at dette notat er en form for gengældelse på dine vegne som en bivirkning af min tale med din chef, Mr. Mike Lille, med henvisning til de uløste, tilbagevendende problemer under din vejledning.

Hele email korrespondance mellem Medarbejder Stærk og Ms. Ny er som følger:

Medarbejder Stærk,
Mr. Edward Jones har givet godkendelse til at bevæge sig fremad og udbetale alle midler kapital. Jeg håber helt bestemt, du er stadig på et punkt i din arbejdsbyrde, hvor du kan hjælpe mig ved at få disse i systemet. Det samlede beløb for dette år er $ 24943850 for 19 projekter. Jeg vil bringe dig rapporterne.
Tak så meget.

Ms. Ny,
jeg har udbetalt finansieringen kapital pr din email (vedhæftet), med undtagelse af fondens to. Bemærk pr vores diskussion vil udbetale fond to.
Tak.

Medarbejder Stærk,
Edward Jones og jeg talte om fonden to &'; s kapitalfond, og han besluttede, at vi skulle behandle denne ene det samme som alle de andre. Venligst, hvis du don &'; t sind, tage sig af dette en så godt
Igen tak..

Ms. Ny,
fælles afdeling praksis er, at personen (departementale bly), der fører tilsyn med globale forbedring kapital finansielle udbetaler alle midler. Jeg overså den samlede forbedring kapital organisatorisk finansielle proces sidste år i mangel af en afdeling bly og jeg håndterede alle fonde samt fastholdt servering af mine tildelte kunder (du ikke har nogen kunder). Jeg forudsat min assistance i går som en sammenhængende holdspiller ville. Som vi diskuterede, jeg har ikke nogen erfaring i håndtering af fond to; derfor henvises til den erfarne medarbejder, der fører tilsyn med fonden to eller Mr. Edward Jones for at få hjælp med dette problem.

Medarbejder Stærk
Tak for al jeres hjælp i går.
Ms Nye

Som medarbejder: Jeg føler, jeg udførte en hjælpsom tilgang ved at informere Ms Ny, at al hele virksomheden finansiering kapital, pr retningslinjer fastsat af kapitalselskabet lovgivning skal udbetales den 1. i hver maj regnskabsår (job rolle og opgaver er ledelse &'; s rolle for at sikre nødvendige opgaver er afsluttet af personale og rettidigt) ikke mine (medarbejder).

Selv efter dig (undgå at have praktisk kendskab til en større jobfunktion) rådede hende mod udbetaling finansiering hovedstad, jeg anvendte CEO &'; s mission statement, du anført ovenfor ved at bruge positiv energi, ikke afspejler på forudgående omstændigheder at diktere den nuværende eller fremtidige miljø. Jeg foreslog, at Ms Ny få en kopi af denne procedure fra din chef, Mike Lille, for hende at undgå tilbageslag for denne mislykkedes opgave. Jeg har også informeret hende om følgerne af dette mislykkedes handling.

Dage derefter, når du konkluderede denne handling var nødvendig, Ms Ny angav, at du rådede hende til at bevæge sig fremad. Jeg tilbød at gå Ms Ny gennem processen og hendes svar var, “ Har du noget imod at fuldføre denne opgave på mine vegne &"; Som det fremgår af e-mail, jeg sendte Ms Ny, jeg aftalt at udbetale alle kapitalfonde med undtagelse af fondens to. Jeg havde ikke den praktisk kendskab og erfaring til at fuldføre denne opgave heller ikke jeg udbetale fond to sidste år. Årsagen til Ms Ny &'; s e-mail efter vores mundtlig aftale er ud over mig. Efter mit svar til Ms Ny drøftede jeg hele e-mail med dig i et forsøg på at undgå konflikt. Du var uvillige til at løse mine bekymringer på det tidspunkt.

Endelig rolle Ms Ny videresendes til holdet af dig var ikke-autoritativ. Ms Ny var uvidende om, at hendes rolle var ikke-autoritativ. Hun informerede mig såvel som de tilbageværende medarbejdere under din ledelse, at hendes rolle er autoritativ over teammedlemmer. Resultatet af denne rolle fejlagtigt er defineret som en lederstilling på vegne af Ms Ny har ført til kraftige interaktioner af Ms Ny med hvert holdmedlem, med undtagelse af én.

Til sidst, jeg formoder, du antyder jeg udnytte CAO og CEO åben dør-politik til alle medarbejdere, fordi du erklærede at gå til din chef Mike Små og hans overlegne Tommie Joe ville ikke ændre resultatet af nogen af ​​dine praksis siden tre af jer er uretfærdige overenskomst. Derfor interpersonelle refleksion og forandring skal gennemføres af alle medarbejdere inden for denne organisation, ledere og ikke-ledere henholdsvis hele virksomheden.
Konsekvenser af Leaving Issues Uløste
Disse notater er resultatet af at forlade problemer uløste. En leder, der mangler evnen til at skelne deres rolle og ansvar at fuldføre daglige opgaver typisk besidder dårlige kommunikationsevner. Organisationer skal gøre en tapper indsats for at sikre, at ledelsen kan holde sin egen, for hvis ikke, konflikter /problemer vil opstå. Når organisationer tillader ledere til at blive eller forblive mangelfulde i deres præstationer, hvad er princippet om de organisatoriske kerneværdier og standarder? Virksomheder, der bevidst arbejder med svage ledelse kerneværdier eller standarder bør recitere: “ Vi er stolte af at skabe en ikke-sammenhængende arbejdsmiljø fyldt med uretfærdige ledere, mislykkedes mål og målsætninger, samt løbende konflikt. Vores organisatoriske fokus er at garantere, at medarbejderen &'; revolverende dør &' omsætning /revolverende; er indstillet til automatisk. &";

Halo-Orangees har klassificeret virksomheder, der opererer på denne måde, da blindgyde organisationer. Disse lav moral organisationer kører på en racerbane mod blindgyde præstation. Det eneste resultat, de kan få, er medarbejdernes problemer. De fleste mangelfuld ledere er berømt for at undgå og fejer problemer ind under gulvtæppet. Når dette sker, stærke følelser af vrede, bitterhed, ulykkelighed, stress og depression ofte invadere arbejdsmiljøet. Kan ikke begrænses standarder på arbejdspladsen til visse arbejdsgivere eller ansatte. De almindelige regler skal modelleres af alle. Problemer, der er fejet ind under tæppet simpelthen omrøring, blanding, kun at opstå senere og bryder overfladen i form af en tornado. Venstre uløst, kan de udløse tilbagetrækning medarbejder, fratrædelser, og /eller vold.

Effektiv kommunikation er kernen i enhver vellykket forhold og skal ærligt iværksættes af alle involverede personer. Ledere, der ser medarbejdernes klager så trivielt eller irrelevante er i for en brat opvågnen. Ledere kan kun undgå at løse problemer i så lang tid. I de fleste tilfælde, jobrelaterede emner, som er blevet afskediget eller undgås resultat i medarbejderne mister tilliden til ledelsen og medarbejder detachement eller tilbagetrækning.

På det tidspunkt en konflikt rammer ventilatoren eller udbryder, er det ikke længere kan undgås, og medarbejderne ikke har tillid til organisatoriske ledere til at løse problemet, især når de er blevet præsenteret ved flere lejligheder inden for kommandovejen eller menneskelige ressourcer og de tidligere klager er blevet ignoreret. Baseret på erfaringer i dag &'; s realiteter, medarbejdere hverken føle sig trygge heller ikke tillid til organisationen &'; s ledelse til temmelig løse problemer. Enheder, der er ineffektive i styrke arbejdspladsen etik uundgåeligt bestemt til at trække sig sammen en sygdom, der er så udbredt, er den enhed svækket ligesom kroppen til en langsom, invaliderende kræft. Dette er grunden til Halo-Orangees tilbyder arbejdsgiver-medarbejder indgriben mægling. Disse mæglinger er over-bord, med en kerne mål om at få parterne til at se hver dag som et skridt i retning af en ny begyndelse – indse, at i morgen er ikke i går, og ærlige arbejdsgiver-medarbejder partnerskaber bliver forfalsket. Halo-Orangees specialiseret sig i at designe og skabe organisatoriske håndbøger, der er indbyrdes forbundet med virksomheden &'; s vision, mission, mærke, kerneværdier og standarder.

Bind I er en organisatorisk håndbog, der afspejler organisationen fra et globalt perspektiv. Bind II indeholder bind I, og det giver afdelingerne håndbøger skræddersyet til de standarder for de enkelte afdelinger, som afspejler virksomhedens standarder som helhed. Håndbøger på arbejdspladsen er så vigtige og bør oprettes i form af kursusmateriale. Kerneværdier og standarder bør være universel over hele linjen og over-bord. Dette er grunden til de standarder, medarbejderne forventes at følge skal præsenteres under interviewet proces, og bør være fuldt videresendes under orientering og uddannelsesprocessen. Alle standarder skal løbende håndhæves og overholdes på daglig basis af arbejdsgiveren og medarbejderen
kerneværdier og standarder – Medarbejder Standarder:
Loyalitet til din effektivitet = Loyalitet til din arbejdsgiver
Hvad kerneværdier og normer betyder for medarbejderne i dag? At være en ansat i det aktuelle arbejde verden er vanskelig. Det er svært at sætte din bedste mund fremad i en usund organisatorisk miljø, hvor de centrale værdier og standarder er ikke-eksisterende eller ignoreres. I de fleste tilfælde tager det hver ounce af indre og ydre styrke til at komme ud af sengen om morgenen at vide, du er nødt til at vende tilbage til et job, du afskyr. Men grundlaget for centrale værdier og standarder, du har plantet for din familie, ægtefælle og børn er en af ​​de eneste grunde, du vender tilbage til et job, du ikke kan lide. Når natten falder på, tanken om at vide, du skal returnere gør din mave tur. Da solen står op om morgenen, tanken om at gå tilbage til det miljø, hvor udtrykket “ etik &"; findes ikke tvinger dig til at køre til et fængsel af isolationsfængsling.

I dag, den globale ansættelsesvilkår “ kerneværdier &"; og “ standarder &"; har forskellige betydninger. Medarbejderen &'; s betydning “ kerneværdier &"; og “ standarder &"; er brutalt problematisk. Når det kommer til at respektere arbejdsgivere &'; værdier (standarder), vil nogle medarbejdere spørge, “ Hvordan &"; Hvordan kan du respekterer en person, der bevidst og uretfærdigt mistreats dig? Andre medarbejdere beder, “ Hvorfor &"; da respekt er opnået, og når det er givet, vil det blive modtaget. Når ingen mængde af arbejdsmoral eller indsats er nogensinde godt nok, og daglige hilsener fra din chef starte med mindst tre ting, der er helt forkert, er medarbejderne dødsdømt fra starten.

Medarbejder tilgange bør være respektfuld og positiv. Dette gør medarbejderen-arbejdsgiver miljø rentable og fornøjelig. Tage et skridt tilbage og ser på dig selv i spejlet er altid en gavnlig metode til at skabe positive arbejdsgiver-medarbejder partnerskaber. Negativ forstærkning er sponsor for fjendtlige miljøer. Loyalitet over for din præstation lig loyalitet over for din arbejdsgiver. Succesen med en organisation er baseret på tillid og engagement af sine medarbejdere. Når folk har integritet, de har tendens til at følge moralske værdier. Integritet omfatter at have en god arbejdsmoral. Offer og tilfredshed er resultatet af stræber efter at opnå kvalitet. Mål normalt starte med alvorlige ofre. Men med en stærk viljestyrke og hårdt arbejde, målene kan opfyldes med god foranstaltning. Medarbejderne bør forpligte sig til at opretholde organisatoriske standarder, og forpligter os til at opføre sig på en ansvarlig måde, der udfører den bedste evne på alle tidspunkter. Møde organisatoriske retningslinjer bør være på dagsordenen for hver medarbejder. En god medarbejder er selvstyret, uafhængig, og vidende. Værdsættelse arbejdsmiljø med teamsamarbejde i tankerne er det første skridt i den rigtige retning til at møde organisatoriske mål.

Loyalitet starter inden, hvilket betyder, når du forbliver tro mod dig selv ved ikke at tillade omstændigheder fra din fortid eller til stede for at pålægge din karakter, du opnå organisatoriske standarder. Loyalitet kræver at give 100% mod opfyldelse ydeevne. Loyalitet indebærer ikke enig med alt, hvad din arbejdsgiver siger eller gør. Men hvis en medarbejder er uenige, skal han eller hun kommunikere og give feedback i en respektfuld, professionel måde. Når organisationer indgå ansættelsesforhold med ledere og medarbejdere, de almindelige krav og grænselinjer for dag-til-dag operationer skal straks realiseres. Det er klogt forvaltning at værdsætte den viden og færdigheder af dine kolleger, konsekvent anvendelse af åbne og ærlige kommunikation. Et kooperativ medarbejder konfronterer spørgsmål frontalt med det mål at finde løsninger, snarere end at gøre undskyldninger eller pege skylden på andre. Når medarbejderne tager initiativ til at forblive involveret og forblive engageret, de udrette jobrelaterede resultater.

eliminere “ I &"; og “ ME &"; og indarbejde TEAM (“ I og ME &"; = en dysfunktionel Team)

Team succes måles af gruppen og ikke det enkelte menneske. Mennesket har styrker og svagheder; anerkender dem og bruge dem til fordel for holdet er nøglen. Et godt team medlem deler rampelyset, hvilket giver andre teammedlemmer mulighed for at skinne. Desuden skal man værdsætter ekspertise hvert teammedlem, udnytte denne ekspertise til gavn for holdet. “ I &"; og “ Me &"; kvæle arbejdsgiver-medarbejder “ endrægtigt &"; og skabe en ikke-sammenhængende arbejdsmiljø. Ledere i sidste ende er ansvarlige for at forme en sammenhængende miljø i teamet ved at eliminere “ I &"; og “ mig &"; og indarbejde “ hold &"; En medarbejder, der sætter personlig vinding over holdet er, velsagtens, demonstrerer en dysfunktionel adfærd. “ I &"; og “ Me &"; er de drivende kræfter bag dysfunktionelle organisatoriske arbejdsgiver-medarbejder relationer. Lederen afgør, om holdet vil være dysfunktionel eller en “ én overenskomst, &"; højtydende team. Lederen &'; s rolle er, at en lærer. Så for klart at forstå et hold, skal du starte ved at observere de ord og handlinger leder. “ I &"; og “ Me &"; er ødelæggeren af ​​Halo-Orangees &'; “ en mening, en krop, et hold &" ;.

En god leder er troværdig, informativ og ansvarlig, og accepterer tilbagemeldinger; ligeledes en god medarbejder gør det samme. En smart holdmedlem kan hæve sig over og tilpasse uanset en dysfunktionel hold. Kommunikation mellem medarbejdere kan have en stor indvirkning på medarbejderforhold. Medarbejdere skal være opmærksomme på, at hver rolle tæller &ndash, det er, én person &'; s manglende opfyldelse kan påvirke en afdeling eller en organisation som helhed.