*** Hvorfor fleste Skift Programmer og forbedringstiltag Fail

"Jeg kan ikke sige, jeg var nogensinde tabt, men jeg blev forvirret en gang i tre dage."
– Daniel Boone, amerikansk Frontiersman og pioner

Mange team og organisation forandring og forbedring indsats er tabt eller dårligt forvirret. Årtiers undersøgelser har konsekvent vist, at 50 – 70 procent svigter. Der er så mange grunde, der forbedring bestræbelser mister deres måde, som der er mennesker, teams og organisationer, der forsøger at forbedre.

Nogle forandring og forbedring indsats har været en kæmpe succes. De har set stigninger i svartider, cyklustider, kundeservice, kvalitet, teamwork, moral, produktivitet, innovation, omkostningseffektivitet og lignende i snesevis eller endda hundredvis af procenter. Andre har været noget succes i nogle områder af deres forbedringsaktiviteter. Og nogle endte i sumpen.

reflektere over årtiers vores rådgivning erfaring og gennemgå forskning, er det klart, at en kerne antal udførelse problemer eller svigt faktorer er fælles for alle af holdet, organisation, og individuelle forbedring indsats.

Top Fem Manglende Faktorer

"Vores tendens er at prøve tingene ud lunefuldt... uden en grundig forståelse af deres underliggende fundament og uden engagement er nødvendigt for at opretholde dem. Når en ny idé mislykkes, giver vi op i stedet for at undersøge årsagerne til fiasko og adressering dem systematisk. " – Richard Tanner Pascale, adm On The Edge

1. Prioritet Overload

Mange ledere har forvekslet bevægelse med retning og "busywork" aktivitet med meningsfulde resultater. De er ligesom piloten som meddelte; "Jeg har nogle gode nyheder og nogle dårlige nyheder. Den dårlige nyhed er, at vi er faret vild. Den gode nyhed er at vi laver fantastisk tid." En stor del af problemet er, at mange mennesker måle deres effektivitet med hensyn til volumen (mængde) i stedet for om der tilføjes reelle værdi (kvalitet). Mange organisation forbedring indsats har omtrent lige så meget indflydelse på præstation som alle i et passagerfly flakke deres arme til at hjælpe flyet flyve.

En ledergruppe af en kæmper administrativ sektion i en stor bureaukratisk organisation, var at diskutere, hvor godt de har gjort i at flytte "dockets" gennem deres organisation. "Lad os ikke glemme, hvor meget arbejde, vi har flyttet gennem vores sektor i det sidste år", de mindede hinanden. Ja, men. . . hvor meget af det virkelig gjaldt? Senere opdagede jeg de havde en liste med 37 presserende mål og målsætninger. Lidt meningsfulde fremskridt gøres fordi alt skulle gøres – nu.

Folk, der får lidt gjort ofte arbejder en hel del hårdere. De synes at leve af det franske kavaleri motto: "Når du er i tvivl, galop." Hvor hårdt du arbejder er mindre vigtig end hvor meget du får gjort.

2. Delvis og fragmentarisk

Den øverste ledelse af en stor national detailhandler, der havde haft en dominerende stilling på sine markeder, indså de måtte foretage en række radikale ændringer for at drive ned af deres faste omkostninger samtidig øge kunde service. De hyrede konsulenter og lanceret en række store reengineering og forbedringsprojekter i lager- og forsendelse logistik, markedspositionering, renovering butikker, modernisere produktlinjer, kundeservice uddannelse, informationsteknologi og lignende. Ud over at have en fuzzy fokus på alt dette, blev indsatsen ikke godt koordineret. Hver gruppe voldsomt beskyttet og isoleret eget initiativ eller projekt. De fleste af projekterne floundered midt politisk magtkampe, segmentering, og forvirring. Højere ydende, nye konkurrenter nu mauling virksomheden.

Mange forbedringer indsats er for snæver og segmenteret. Bred, hele systemet, 'årsag og virkning' spørgsmål er ikke identificeret og behandles. Forbedring teams arbejder med stumper og stykker af processer og systemer.

3. Ingen forbedring /Skift Infrastruktur eller Proces

Udvikling af en streng forbedringsproces med en meget disciplineret opfølgning igennem er et stort problem for mange mindre succesfulde organisation og personlige forbedring indsats. Som med nytårsforsætter, en eksplosion af energi og gode intentioner, kan få tingene i gang. Men lidt tid er ofte investeres i udvikling af igangværende forbedringsplaner, vaner eller tilgange. Endnu mindre tid er afsat til at gennemgå, vurdere og reflektere over succeser, problemer og erfaringer. Og så muligheder for at reenergize os selv, andre på vores hold, eller i vores organisation savnet.

En anden forbedring proces problemet ikke involverer dem, der i sidste ende vil gøre en indsats arbejde i planlægningen for det (eller nogle gange endda forstå, hvorfor , hvordan, hvad, og hvem). Dårlige kommunikationsevner og processer forværre problemet yderligere.

4. Fuzzy Fokus

For mange organisation forbedring indsats er koblet fra de brændende spørgsmål, der holder topledere vågen om natten. Forbedring af hensyn til "at gøre tingene bedre," at få mennesker involveret, danner teams og fremme teamwork og andre lige så ædle, men vage mål er for brodden og ufokuseret. Et hold eller organisations ultimative kunder og eksterne samarbejdspartnere er ofte tabt i forbedringen tåge så godt. Deres behov og forventninger er ikke den primære drivkraft for alle forbedringstiltag aktiviteter. Og forbedring arbejde er ikke indrammet i større sammenhæng med en personlig, team, eller organisatorisk billede af den foretrukne fremtid, principper og formål.

5. Lederskab Lip service

Den mest kritiske variabel til succes for et team eller organisation forbedring indsatsen er adfærden hos dem, der fører det. Succesfulde forbedring indsats ledes af folk, der er meget involverede ledere. De model, brug og leve tilgange de beder deres hold eller organisation til at bruge. Mislykkede team eller organisation forbedring indsats ledes af ledere, der har gjort lidt mere end at give tilladelse og derefter delegeret detaljerne til andre til at tage sig af. Ofte hykler, måske endda passioneret lip service, til betydningen af ​​kunder, kvalitet, hold, innovation, reengineering, nye teknologier, disciplin, uddannelse og lignende. Selvom deres ord erklærer ellers deres handlinger højlydt råbe, "du burde forbedre på disse områder. Men jeg er alt for travlt, allerede dygtig nok, eller har vigtigere ting at gøre."

Hver af disse svigt faktorer er slemt nok i sig selv, men flere af dem du kombinerer, den dødbringende de bliver
.