Uddannelse til Management Consulting

I de industrialiserede lande er udvikling er forbundet med væksten i konsulentydelser. Udviklingslandene har utilstrækkelig rådgivning, der er af ujævn kvalitet. I Indien efterspørgsel efter management consulting er vokset og vil fortsætte med at vokse på grund af competetion og ændringer i teknologi. Det vil stige kraftigt som erhvervsorganisationer
vokse i størrelse og miljø bliver konkurrencedygtig.

Forbedring af kvaliteten af ​​rådgivning service i Indien, vil afhænge af bevidste bestræbelser på at udvikle rådgivning som et erhverv. Stray indsats i Indien for uddannelse af konsulenter giver få valide modeller. Dette kapitel undersøgelser kortvarigt kravene i uddannelse af konsulenter og undersøger nogle modeller, der kan fortjener alvorlig overvejelse.

Rådgivning omfatter mange forskellige typer opgaver. I den simpleste form klienten kræver specialilst rådgivning i tilfælde af et advokatfirma eller statsautoriserede revisorer. Baseret på viden om emnet og retspraksis, rådgiveren bud rådgive kunden på hans problem. I den anden ende en konsulent er fuldt involveret i et program for den samlede ændring i kulturen i en organisation, eller hvad der ofte omtales som organisationsudvikling. Ind imellem er der mange andre former for høring input, der kræver anvendelse af visse teknik med problemdiagnosticering og afhjælpende foranstaltninger. Nogle eksempler på sådanne opgaver
beholdning eller materialer kontrol, finansiel planlægning, produktionsplanlægning og industrielle problemer relations. Hovedvægten i sådanne projekter er generelt på consultant.s viden. Konsulenten skal dog anvende sin viden samt færdigheder til at indlede processen med holdning og interpersonelle ændringer i projekter, som kræver organisationsudvikling eller ændringer i strategisk ledelse. Effektiviteten af ​​konsulenten i forbindelse med forskellige former for problemer kræver forskellige grader af viden og færdigheder

Uddannelse & Træning

Derfor uddannelse til rådgivning vil kræve mange slags input. Emne viden er fælles for alle rådgivning arbejde. Den viden kan erhverves gennem akademiske studier eller praktisk erhvervserfaring, eller en kombination af begge. Teoretisk viden er nyttig for forståelsen af ​​problemerne fra et overordnet perspektiv mens praktisk erfaring hjælper med at identificere mulige løsninger og implementeringsstrategier. I Indien en kombination af begge er sjældent tilgængelige, og denne mangel er stadig en alvorlig begrænsning i udviklingen af ​​effektive konsulentydelser i landet.

En undersøgelse af 48 lande, som Den Internationale Arbejdsorganisation (ILO) i 1971 viste at de industrielt udviklede lande har mange flere konsulenter end udviklingslandene. Ifølge denne undersøgelse de
industrilande havde næsten 150 gange flere konsulenter end Indien. Selv blandt udviklingslandene, har nogle lande været i stand til at udvikle flere konsulenter end andre.

Træning i konsulentbranchen processen er den sværeste. Det kræver både viden og guidede oplevelse. Proces beskæftiger sig med, hvordan visse ting sker f.eks kemien i forholdet og ikke dens indhold. Den læreplads til uddannelse af konsulenter er lige så nødvendigt, da det er for nogle af de andre etablerede erhverv som jura, medicin og regnskab. Omfattende læreplads til uddannelse af konsulenter har dog mange praktiske vanskeligheder. Vigtigst blandt disse er følgende:

Consulting er en særlig forbindelse mellem konsulenten og kunden, og en af ​​tillid mellem de to. Indførelse af en tredjepart, som en lærling til at dele forholdet er nogle gange svært, undtagen når dette gøres på et institutionelt grundlag. Store rådgivning organisationer kan vedhæfte junior konsulenter til en erfaren senior, men enkelte konsulenter kan sjældent gøre dette. Selv store rådgivning organisationer skal omfatte lærlinge i konsulentbranchen holdet
omtanke, således at holde deres extracosts ned til minimum.

De fleste konsulentfirmaer i Indien er små og forvaltes af en person, eller en håndfuld fagfolk. Fastgørelsen af ​​enkeltpersoner til formålet af uddannelsen er derfor vanskeligt.

I en række situationer lærlingene er kendt for at snuppe væk kunderne i den konsulent, og dermed hans forretning. En individuel konsulent er ofte tilbageholdende med at indføre en ny lovende lærling til sin klient. Til tider kunder er tilbageholdende med at dele fortrolige data med en ny
person.

At lære nye færdigheder fra en anden ved association er vanskelig.
Lærlinge skal være for en lang varighed og skal omfatte flere former for erfaringer; observation, analyse af de erfaringer, praksis under vejledning. Lærlingen og konsulenten skal have et forhold af gensidig tillid. Konsulenten bliver nødt til at tilbringe en del tid til at hjælpe eleven gevinst tilstrækkelig tillid til egne evner. En travl konsulent vil være tilbageholdende med at spare så meget tid på træning, medmindre det er en institutionel krav eller han har særlig
interesse i den enkelte eller han er forpligtet til væksten i erhvervet.

Indkomst, selv som en nybegynder, er høj. Dette er så, at mange personer, der ikke føler behovet for uddannelse eller lærlingeuddannelse på at udvikle viden og færdigheder i rådgivning. Kvaliteten af ​​rådgivning ofte lider på grund af utilstrækkelig forberedelse til jobbet. Substandard tjeneste går unsensored som en række kunder er ikke så kræsne om kvaliteten af ​​den service, som de er i en konkurrencesituation.

Nogle Erfaringer med træning for Consulting

Japan har mange store rådgivning organisationer . Selv i 60.s, før Japan blev en verden kommerciel magt, nogle af de rådgivende organisationer beskæftigede 6/700 teknisk personale. De større virksomheder som Mitsubishi, Nissan og andre beskæftigede stort antal personer for inhouse høring arbejde. Disse konsulenter var bekymrede med forbedring effektivitet og hjulpet organisationer gennemfører deres anbefalinger. Japan havde ikke undersøgelser Management University-baseret.

Store rådgivning organisationer havde, som gjorde erhvervsvirksomheder, regelmæssige uddannelsesprogrammer i høring. Disse programmer er specielt designet til at passe til kravene i deres respektive organisationer. De fremlagde også uddannelse til ikke-medarbejdere og dermed bidraget til opbygningen af ​​en pulje af konsulenter i landet.

I de 1960.s, for eksempel japansk Produktivitet Organisation, som tilbød rådgivning service, udført aftenkurser i samråd for deres egne ansatte og andre fra erhvervsorganisationer, der ønskede at forbedre deres evner. Køres af et konsulentfirma organisation,
programmet centreret omkring praktiske problemer. Det drejede sig materielle problemer for erhvervslivet, og mindre med .Hvorfor. f.eks. teori og begreber. Denne form for træning var passende i Japan af 60.s til endnu en grund. De fleste organisationer erkendte, at de havde problemer, og de skal løse dem til at forbedre deres præstationer. De drives i et konkurrencedygtigt produkt, omkostninger og markedssituation og måtte stå over for et valg
mellem overlevelse og udryddelse. Motivationen til at gøre godt og forbedre deres præstationer blev fremkaldt af markedskræfterne og konsulenten var i stand til at yde hjælp ved at diagnosticere problemerne og anvende de teknikker eller metoder, som han lærte i klasseværelset. Med erfaring praktikanten blev dygtige i anvendelsen af, hvad der blev undervist i uddannelsesprogrammer. I den japanske situation 60.s, den tekniske viden
af konsulenten var vigtigere end proces færdigheder. I Indien organisationer sjældent konfronteret med kampen for overlevelse. Selv forbedring i forhold til nuværende niveau af ydeevne er næppe et spørgsmål om dire nødvendighed. De rådgivende forslag til tider tage flere måneder at færdiggøre dels fordi ledelsen har sjældent en følelse af uopsættelighed i
løse deres problemer. I modsætning til Japan, en konsulent i Indien arbejder i et miljø, hvor der sjældent anses for nødvendigt for at overleve sin viden eller intervention. Miljøet i rådgivning i Indien er meget forskellig fra japanerne. Processen færdigheder derfor bliver vigtigere i den indiske kontekst, end de er i den japanske.

Uanset forskellene mellem det industrielle miljø i de to lande, udvikling af rådgivning og uddannelse for at forbedre deres kvalitet er bemærkelsesværdige. Uddannelsen af ​​en konsulent lægger vægt identifikation af problemer og giver ham et kit af værktøjer til at løse dem. Den fremgangsmåde er pragmatisk og mindre koncept-orienteret.

Japanske organisationer er stærkt afhængige on-the-job træning. Seniorer lede oplevelsen af ​​junior. Senior forventes at finde interesse i uddannelsen af ​​hans junior. Dette system har både fordele og ulemper. Det udvikler bredt færdigheder til at håndtere problemer på alle niveauer i organisationen. Systemet udvikler også en slags stereotype og
gentagne stilarter problemløsning. Mens dette system fungerer godt i en disciplineret socialt miljø som japanerne, det er åbent for dybere undersøgelse om dette arrangement kan fungere så godt i en laissez faire miljø

hvor rettigheder og forpligtelser for både medarbejderen og lederen er mindre klart anerkendt. Disse overvejelser bør alvorligt undersøges for at udvikle et program for uddannelse af rådgivning i Indien. Store rådgivning organisationer i USA, såsom Arthur D Little, McKinsey og andre har deres egne metoder til at give læretid til yngre konsulenter. De beskæftiger teoretisk uddannede personer og giver mange muligheder for at dem til at lære alle aspekter af jobbet. Junior medlemmer er knyttet til at arbejde med seniorer, hold diagnostiske diskussioner af projekter eller opgaver og udføre arbejde under ledelse af den ledende. Konsulenten har at gøre en præsentation til sine
udvalgte kolleger for kritisk vurdering af hans problem analyse, diagnose, strategi og anbefalingen. Junior associeret lærer af denne oplevelse også. Salg

Konsulenter opfordres til at tage lidt tid væk for at tage op forskningsprojekter og til at opdatere deres teoretiske viden. Mange konsulenter underviser i nogle af de kendte skoler i forvaltningen. Ansete rådgivning organisationer i USA erkende, at formelle programmer til at udvikle rådgivning færdigheder og faglig viden er nødvendige. Både Japan og
USA, som har måske den mest omfattende rådgivning i ledelse, bevidst har udviklet uddannelse af konsulenter.

Der er forskel på management-rådgivning uddannelse i Japan og USA. Japanske industri var bekymret primært med genopbygningen af ​​industrien i stillingen Verdenskrig periode, og med øget produktivitet, kvalitet og omkostninger af industriproduktionen. Hovedvægten i rådgivning uddannelse var på problemer i forbindelse med forbedringer i ydeevne. Consulting uddannelse i USA er bredt baseret, som er lederuddannelse. Store rådgivning organisationer har tættere forbindelser med universitetets systemer og forskning. Sådanne links er ved at blive udviklet i Japan i vid udstrækning skyldes den stigende kompleksitet af erhvervsklimaet.

I de sidste ti år eller deromkring, nogle af skolerne i erhvervslivet i USA har udviklet særlige kurser i rådgivning færdigheder. De typiske kurser består af klasseundervisning undersøgelse og projektarbejde. Studerende gennemføre et projekt og lave en præsentation af rapporten i klassen. Klasseværelset Undersøgelsen består af teoretisk
materiale og øvelser at udvikle indsigt i processen med rådgivning. I Nigeria måtte vi tage flere skridt til at udvikle konsulentydelser. En trefaset program til praktiserende konsulenter blev organiseret. I fase I, deltagerne deltog et tre ugers kursus på teori og færdigheder. I fase II, hver deltager har arbejdet på et projekt under vejledning af de
instruktører, og i den sidste fase, deltagerne kom tilbage til et klasseværelse session til at rapportere, evaluere og gennemgå oplevelsen. Arrangørerne af programmet havde store vanskeligheder med at arrangere projektfasen. I senere programmer projektfasen blev droppet. Nigeria havde udviklet en
række store rådgivning organisationer og faglige sammenslutninger, der leveres rådgivning uddannelse til deres egne ansatte. Udover en række kvalificerede konsulenter kom tilbage til landet og oprette deres egne rådgivning organisationer. Denne udvikling var muligt, fordi høring i landet var en meget lukrativ forretning. De havde også tilladt datterselskaber af store udenlandske konsulentfirmaer, der kunne hjælpe Salg nigerianere erhverve den nødvendige erfaring i rådgivning. Den arbejdskraft udvikles gennem disse metoder kunne senere blive kernen til konsulentydelser i landet.

overvåget projekterfaring i et studieforløb er tidskrævende og dyrt. Det er også meget vanskeligt at arrangere lærlingeuddannelse på grund af de tidligere nævnte grunde. Individuelle konsulenter har svært ved at forlade deres opgaver til at komme til træning, da de mister deres indkomst under og umiddelbart efter den periode uddannelsen. Den bekymring for uddannelse vil også stige, når alvorlig efterspørgsel efter kvaliteten af ​​den service er lavet af klient organisationer, og når rådgivning organisationer bliver store.

I Indien rådgivning input blev leveret i forlængelsen programmer, som Statens Institut for små Scale Brancher Extension Uddannelse og andre. Arten af ​​programmerne har ændret sig gennem årene. Projektet del af programmet er fjernet fra kurset.

Det Nationale Produktivitet Rådet gennemfører et program i rådgivning. Varigheden af ​​programmet er lang, og det hasn.t tiltrak for mange personer, der ønsker at komme ind rådgivning som et erhverv. Ledelse Consultant.s Association kører en korrespondance kursus. Har endnu ikke fastslået Effektiviteten af ​​disse

Oplevelsen af ​​uddannelsen for høring højdepunkter tre kritiske aspekter af en sådan uddannelse:.

. Nødvendigheden af ​​en stærk videnbase i emnet for specialisering.
. Behov for en pakke af rådgivning færdigheder afhængig af projektets art. Programmer, der involverer den samlede organisation har brug for proces- færdigheder dvs forståelse af, hvorfor og hvordan tingene sker, udover de diagnostiske færdigheder.
. Guidet projektarbejde til at få en bedre forståelse af situationen og rådgivende rolle.

uddannelse for rådgivning skal bredt baseret. Consulting uddannelse i Indien forventes at være tættere på USA-modellen end japanerne, som det er i lederuddannelse. Store rådgivning organisationer vil blive bedre rustet til at uddanne deres professionelle personale. Træningsfaciliteter vil dog være behov for at udvikle en bredere base for konsulentydelser. Groft, vil tre slags træning være nødvendig som følger:

. Rådgivning, der kræver anvendelse af kvantitative fag. Dette område vil blive berørt med produktion, lager, og problemer vedrørende produktivitet og effektivitet.
. Consulting, som kræver funktionelle områder af erhvervslivet.
. Rådgivning i en omlægning af virksomheden, såsom organisationsudvikling, strategi planlægning og lignende.

Ud over viden om emnet, processen, vil diagnostiske og
rådgivning færdigheder skal udvikles. Uddannelsen til høring skal baseres på universitetets typen institutioner eller i fællesskab med rådgivende organisationer. Som læretid er svært og er en vigtig del af en sådan
uddannelse, vil det være nødvendigt særlige undervisning teknologi til at give diagnostisk erfaring og rådgivning færdigheder. Det program, der blev forsøgt i Nigeria præsenterer en mulig model. Projektarbejde bør imidlertid være en del af programmet. Kurserne gennemføres i nogle af universiteterne i
USA tilbyde en anden model.

handlingsplan

De væsentlige elementer i høring uddannelse er blevet diskuteret tidligere. Analysen tyder på, at både teoretiske studier og guidede projektarbejdet skal indgå i programmet for uddannelse. Som praktisk uddannelse eller overvåget opgaver er vanskeligt at arrangere, er det nødvendigt at udvikle simuleringsøvelser, eller modeller projekter eller forskellige former for problematiske situationer. Udviklingen af ​​undervisningsmateriale vil være
vigtigt og vil kræve folk, der har både teoretisk og praktisk erfaring til at påtage sig denne opgave

vil være behov for træning indsats på flere niveauer; ved at konsultere
organisationer, uddannelsesinstitutioner og særlige agenturer. Sjældent har forskning og uddannelse er udviklet i Indien, uden direkte støtte fra regeringen. Programmet skal måske være arrangeret i fællesskab af regeringen og arbejdsgiverne foreningen. Nogle vigtige skridt til at arrangere uddannelse for rådgivning i Indien er følgende:

tilskynde store rådgivning organisationer til uddannelse for rådgivning. Mange af disse organisationer har lagt megen vægt på uddannelse af deres eget personale. De kan gives incitament til at gennemføre uddannelse for deres eget personale og outsidere.

En række ministerier og departementer har oprettet deres egne rådgivende enheder. Finansministeriet, Indre Anliggender, Industries har flere fangenskab enheder til at levere konsulentydelser til offentlige organisationer. De er godt placeret til at iværksætte uddannelse både i teori og praksis, forudsat at de udvikler materialet omhyggeligt. De ville have til at ændre deres personalepolitik ind for at fastholde uddannet personale. Den nuværende praksis med udstationering servicepersonale for korte opgaver er usandsynligt, at udvikle de nødvendige rådgivning færdigheder i sådanne enheder.

. Identificer nogle institutioner i ledelse uddannelse og finansiering til udvikling af undervisningsmateriale og uddannelsesprogrammer for rådgivning.
. Tilskynde undervisningsinstitutioner til at udvikle kurser i rådgivning i
deres pensum.
. Tilbyde stipendier til udvalgte konsulenter til under uddannelse, forudsat at de tilbyder at give praktisk uddannelse til nogle nytilkomne i
marken
.