Den Oplevet kommercielle levedygtighed af Strategic Consulting For mikrovirksomheder

Opgørelse af Formål & Oversigt:

Do Management Consulting Strateger aktivt at forfølge “ mikro-virksomheder, &"; virksomheder med mindre end 10 ansatte (DTI, 1995, s. 11), som potentielt profitable kunder, eller skal de se forretningsområde som uden for deres målgruppe og generelt urentabelt? Det primære formål med den foreslåede forskning er at løse dette problem ved at kontrasterende synspunkter og holdninger Strategic Management Consultants mod mikrovirksomheder, med deres faktiske tilsagn om ressourcer til at tiltrække mikro-fast ejer /operatører som en profitabel niche. . Et sekundært mål er at opdage en model for profitabel strategisk konsultation til mikrovirksomheder

Gennem næsten ti års erfaring i e-handel rådgivning, jeg har i stigende grad fundet, at vores firma &'; s strategiske business consulting til mikrovirksomheder virksomheder er den del af vores forretning tilbud mest henvist af tidligere kunder til nye kunder. Faktisk i de seneste to år har vores firma har udliciteret op til 80% af vores web design arbejde og vi er nu en omstrukturering af virksomheden til at yde løbende strategisk ledelse rådgivning rettet specifikt til mikro-firmaet ejeren /operatøren både på og offline.

Relevant litteratur & Key Research Spørgsmål:

Identifikation af den relevante litteratur

For nylig har der været et skift væk fra at definere mikrovirksomheder som en simpel underafdeling af “ SMV &"; (Small /mellemstore virksomheder). Denne tendens er bydende nødvendigt, da adfærd, behov og karakteristika mikrovirksomheder er signifikant fjernes fra andre små og mellemstore virksomheder (Jay & Schaper, 2003; Becherer et al, 2006.)

mikrovirksomheder engagere sjældent. i formelle business strategiplanlægning (Robinson, 1982; Robinson & Pearce, 1984), selv om det har vist sig at være afgørende for deres succes (Robinson, 1982; Robinson & Pearce, 1984; Fields, 1992; Becherer et al, 2006. ). Når mikrovirksomheder gøre forberede de formelle strategiske dokumenter, er det overvældende af forretningsplanen sort og designet til at sikre ekstern finansiering (Reid et al (1993);. Hogarth-Scott et al (1996);. Stone & Brush (1996) ; Atkins og Lowe (1997)). Dette obligatoriske forretningsplan er normalt den eneste formelle strategiske indsats fra mikro-firma ejer /operatører, og efter at dokumentet har tjent sine fiskale formål alle andre strategisk tænkning ophører (Anderson, 2001). Calvin W. Fields (1995) hævdede, at en mangel på formel strategi i mikrovirksomheder har hæmmet deres vækst og har ofte ført til fuldstændig fiasko.

Der findes en mangel på litteratur om den rolle, Management Consultants i mikro-fast strategi. Desuden er en stor del af den offentliggjorte skrift fokuserer på programmer statsstøttet (Robson & Bennett, 2000), og derefter hævder sådanne programmer til at være underudnyttet (Curran & Blackburn, 2000), og at ekstern rådgivning er under-værdsat af mikro-firma ejer /ledere (Smith et al, 2000;. Mole, 2002; Jay & Schaper, 2003; Beresford & Saunders, 2005).

Der er i øjeblikket ingen publiceret videnskabelig materiale på specifikke tilgang private canadiske forvaltning konsulentfirma i retning af mikrovirksomheder.

Key Research Spørgsmål

mikrovirksomheder virksomheder tegner sig for 74,4% af canadiske virksomheder (Statistics Canada, 2003). Og med små business aggregerede revenues1 tegner sig for 25% af Canadas &'; s bruttonationalprodukt i 2003 (Statistics Canada, 2003) repræsenterer mikrovirksomheder en vigtig økonomisk søjle i den canadiske økonomi

I betragtning af den betydelige størrelse. mikro-fast marked i Canada og den tilsyneladende behov for professionel implementeringsstrategi for mikrovirksomheder på mange faser i deres udvikling (Dyer & Ross, 2007), kombineret med den ekspertise, Management Consultants og deres behov for løbende at tiltrække nye kunder ( Freeman, 1998), er følgende spørgsmål rejst:

* Do Management Consultants se mikrovirksomheder som en levedygtig målgruppe for deres tjenester

* Hvor mange procent af den samlede omsætning er genereret for ledelsen? konsulentfirmaer ved mikrovirksomheder?

* Hvilke mængde ressourcer er afsat til at tiltrække, fastholde og reklame direkte til mikrovirksomheder kunder?

* Hvilke mængde ressourcer er afsat til at udvikle kommercielt levedygtige programmer rettet mod mikro-firma ejere /operatører?

* Har mængde kapital engageret i mikro-fast segment steg i forhold til den samlede vækst i dette forretningsområde?

* Hvad eksisterende for -profit virksomhedsrådgivning strategier eksisterer for at tjene mikro-fast segment

Metode:?

sonderende Pre-studie
En uformel eksplorativ undersøgelse vil blive lettet for at fastslå den aktuelle rådgivning klima i Metropolitan Toronto (Canada). Sådanne forberedende baggrund arbejde vil fokusere den ultimative spørgeskema design og uddybe og opdatere forskeren &'; s markedskendskab. Dette “ forundersøgelse &"; vil bestå af flere semistrukturerede interviews med Management Konsulenter, både uafhængige og dem, der tilhører et firma. Denne prøve (N ≥ 3 firma-baserede og 3 uafhængige konsulenter) vil indeholde fagfolk i hovedstadsområdet i Toronto, Ontario – Canada &'; s største by. Denne placering er ideel for sin nærhed og iboende afspejling af vores faste &'; s konkurrencepræget marked. Interviews vil spænde fra 10 – 20 minutter i varighed og vil være optaget lyd. Igen vil der blive gjort noget formelt forsøg på at kode disse reaktioner; proceduren fungerer som en industri primer.

Formel Study

EMNER

De emner for vores undersøgelse vil øve Management Consultants i Metropolitan Toronto (Canada) område. Betragtes vil være både faste-baserede og uafhængig Management Consultants. Emnerne vil blive valgt på grund af deres fælles markedsplads, og deres adgang til det samme geografiske pulje af mikrovirksomheder

DESIGN, DATAINDSAMLING & ANALYSE

Forskningen vil tage form af en undersøgelse med spørgeskemaer sendt til de individer med porto-betalt retur kuverter. Den mindste stikprøvestørrelse vil være &Cong; 100 personer for hver af konsulent typer, fast-baserede og uafhængig. Den maksimere størrelsen af ​​undersøgelsen vil blive bestemt af den begrænsede størrelse af definerede marked, empirisk forventede svarprocenter og statistisk forsigtighed

Dataanalyse vil indeholde relevante diagrammer og tabeller viser statistiske procedurer, som kan intuitivt omfatter:. ANOVA, chi-squared tests og Pearson Korrelationer. De sidste ende gennemførte analyseværktøjer vil afspejle godhed pasform til den endelige spørgeskema, de kvantitative værktøjer erhvervet under kursusaktiviteter og forslagene fra vejlederen. Forskellige førende statistiske pakker såsom SPSS ® vil blive anvendt til at styrke analysen

Tidsplan:

Den foreslåede tidslinje er i overensstemmelse med de overordnede retningslinjer, som The Business School:.

* 18 – 24 måneder: Forskning moduler, kurser og litteraturgennemgang (“ pre-studie &"; nævnt i ovenstående “ Metoder &"; sektion vil også blive udført i denne fase)
* 12 – 18 måneder: Forskning design, implementering og evaluering
* 12 – 18 måneder: Forbered skriftlig afhandling til formel indsendelse

Fodnote:

1 Den canadiske regering (via Statistics Canada) definerer små virksomheder som havende mindre end 50 ansatte, og dermed dette tal repræsenterer en uundgåelig indtægter overdrivelse på grund af de forskellige definitioner og begrænsninger Statistics Canada rapportering. En nylig australsk undersøgelse af Jay og Schaper (2003) kan hjælpe med at kaste lys over den samlede omsætning af mikro-fast segment i en sammenlignende økonomi. Også dette har imidlertid sine begrænsninger, da den australske Bureau of Statistics definerer mikrovirksomheder som havende mindre end fem ansatte, små virksomheder, som har mellem fem og 19 ansatte og en mellemstor virksomhed har mellem 200 og 199 personer. Hidtil er dette tal bruges til vægt og har ingen indflydelse på resultatet af den foreslåede forskning

Bibliography:.

Anderson, Alistair R. (sep /oktober 2001). Forretningsstrategier for iværksættervirksomheder små virksomheder. Strategisk Change, 10 (6), 311-324.

Atkins, MH & Lowe, J. F. (1997). Dimensionering op den lille firma: UK og australske oplevelse. International Small Business Journal, 15 (3), 42-55.

Australian Bureau of Statistics (2002), Karakteristik af Small Business, Australian Bureau of Statistics, Canberra.

Becherer, RC, Finch, JH, & Helms, M. M. (2005 /vinter 2006). Påvirkninger af motivationen og nye forretninger KØB på strategiske beslutningsproces. Tidende Small Business Strategy, 16 (2), 1-13

Bennett, RJ, & Smith, C. (2004). Udvælgelsen og kontrol af managementkonsulenter små erhvervskunder. International Small Business Journal, 22 (5), 435-62

Beresford, R., & Saunders, Mark N. K. (sep /Oct2005). Professionalisering af virksomheden opstart processen. Strategisk Change, 14 (6), 337-347.

Calvin, FW (1995). Effektive små virksomhedskonsulenter er fokuseret. Tidende Professionelle serviceydelser Marketing, 12 (2), 127-144.

Cressy, R. (2006). Hvorfor de fleste virksomheder dø ung? Small Business Economics, 26 (2), 103-115

Day, J., Reynolds, P., & Lancaster, G. (2006). Iværksætterånd og små til mellemstore virksomheder; En divergent /konvergent paradoks i at tænke mønstre mellem rådgivere og SMV ejerledere. Ledelse beslutning, 44 (5), 581.

Demougin, D., & Fabel, O. (2007). Iværksætteri og opdelingen af ​​ejerskabet i nye projekter. Journal of Economics & Ledelse Strategi, 16 (1), 111-128.

DTI (1998). Små virksomheder i Storbritannien 1995 MHSO, London

Dyer, LM, & Ross, C. A. (2007). Rådgive små virksomheder klient. International Small Business Journal, 25 (2), 130-151.

Eduard, T. (2001). Tilføjelse klik til mursten. Rådgivning til ledelsen, 12 (4), 10-24.

Fields, WC (1992). Brug virksomhedskonsulenter til at udvide de små landdistrikter virksomheder. Rural Research Report, 3 (14)

Freeman, GM (1998). Fra udøvende til konsulent og tilbage igen. Journal of Management, 10 (1), 8-18.

Greenbank, P. (200). Træning mikro-business ejere og ledere: En udfordring for nuværende tilgange. Tidende European Industrial Training, 24 (7), 403-411

Gumbus, A., & Lussier, R. N. (2006). Iværksættere bruge en balanced scorecard til at oversætte strategien til præstationsmål. Tidende Small Business Management, 44 (3), 407-425.

Hellmann, T. (2007). Iværksættere og processen med at få ressourcer. Journal of Economics & Strategi Ledelse, 16 (1), 81-109

Horgart-Scott, S., Watson, K., & Wilson, N. (1996). Har små virksomheder nødt til at praktisere markedsføring for at overleve og vokse? Marketing Intelligence & Planlægning, 14 (1), 6-13

Ibrahim, NA, Angelidis, JP, & Parsa, F. (2004). Status for planlægning i små virksomheder. American Business Review, 22 (2), 52-61

Jay, L., & Schaper, M. (2003). Hvilke rådgivere gør mikrovirksomheder bruge? Nogle australske beviser. Tidende Small Business og Enterprise, 10 (2), 138-8

Larsson, E., Hedelin, L., & Garling, T. (2003). Indflydelse af ekspertrådgivning om ekspansion mål for små virksomheder i landdistrikterne Sverige. Tidende Small Business Management, 41 (2), 208-23.

Lang, C. (2000). Du behøver ikke have en strategisk plan -? Godt! Rådgivning til ledelsen, 11 (1), 35-42.
Mole, K. (2000). Gambling for vækst eller afregning for overlevelse: Dilemmaet i den lille virksomhed rådgiver. Tidende Small Business og Enterprise Development, 7 (4), 305-314.

Mole, K. (2002). Erhvervsrådgivere 'indvirkning på små og mellemstore virksomheder. International Small Business Journal, 20 (2), 139-62

Mughan, T., Lloyd-Reason, L., & Zimmerman, C. (2004). Rådgivning og internationalt erhvervsliv støtte til SMV'er: Behov og forhindringer. Uddannelse + Training, 46 (8/9), 424-432.

Puhakka, V. (2007). Virkninger af muligheder opdagelse strategier iværksættere om ydelse af nye ventures. The Journal of Entrepreneurship, 16 (1), 19-51.

Ram, M. (1999). Håndtering af konsulenter i en lille virksomhed: Et casestudie. Journal of Management Studies, 36 (6), 853-873.

Reid, GC, Jacobsen, LR & Anderson, M.E. (1993). Profiler i Small Business – En konkurrencestrategi Approach, Routledge, London

Robinson Jr., Richard B. (1982). Betydningen af ​​"outsidere" i mindre virksomhed strategisk planlægning. Academy of Management Journal, 25 (1), 80-93

Robinson, RB & Pearce, A. (1984) Forskning kaster i mindre virksomhed strategisk planlægning. Academy of Management Review, 9, 128-137

Robson, PJA, & Bennett, R. J. (2000). SMV-vækst: Forholdet til erhvervsrådgivning og eksternt samarbejde. . Small Business Economics, 15 (3), 193-208

Schaper, MT, Campo, M. à ;, & Imukuka, J. K. (2005). Uddannelses- og ledelse udviklingsbehov mikrovirksomheder. Lederudvikling Methods, 19 (2), 13-22

Siegal, W., & Smith, E. (2006). Fra pilotprojekt til forretningsstrategien: SÅDAN omdanne innovation til vækst. Rådgivning til ledelsen, 17 (1), 27-32.

Smith, JA (1998). Strategier for nystartede virksomheder. Long Range Planning, 31 (6), 857-872.

Stone, MM & Pensel, C.G. (1996). Planlægning i flertydige sammenhænge: det dilemma, mødet behov for engagement og krav om legitimitet. Strategic Management Journal, 17, 633-52
.