Strategisk planlægning, The Art of Udvikling Scenarier, del II

Viden Era – “ Vi didn &'; t ved, at vi didn &'; t ved at &";!

Siden slutningen af ​​1990'erne har vi flyttet fra Information Era til Knowledge Era. Den differentiator for virksomheder er nu deres evne til at oversætte indsamling af oplysninger fra deres arbejdstagere til viden, som kan bruges i virksomheden. Målet er at ikke bare forstå, men sætter pris på virksomheden &'; s kunder, produkter og tjenester. Men i modsætning til information, viden er dynamisk. Det kræver løbende evaluering, altid beder “ er, hvad jeg tror, ​​jeg ved stadig sandt? Har vi nye data eller oplevelser, der kræver os til at genoverveje vores antagelser? Hvad ved jeg ikke, om de scenarier, der præsenteres &";?

Paul JH Schoemaker, for Sloan Management Review, for nylig udtalte:

“ Når overvejer fremtiden, er det nyttigt at overveje tre klasser af viden:
1. Ting vi ved, vi kender.
2. Ting vi ved, vi don &'; t ved
3.. Ting vi don &'; t ved vi don &'; t ved

Forskellige fordomme – overmod, under- og over-forudsigelse, tendensen til at lede efter bekræftelse beviser – plage alle tre, men den største ravage skyldes den tredje &";.

Viden Era kræver udvikling af scenarier. Ikke pie-in-the-sky øvelser, men plausible resultater af plausible skift, både internt og eksternt. I håndteringen plausibilitet, vil jeg foreslå, at vi bruger Skomager &'; s tre klasser af viden, når de evaluerer centrale områder af vores forretning. Begynd at spørge dig selv, hvordan du ville reagere, når vi gennemgår dine nuværende kunder, de produkter, du i øjeblikket sælger, dem, der er under udvikling, og nye markeder samt centrale eksterne faktorer. Hvad ved du, hvad don &'; t du ved, og hvad har du ikke engang spurgt dig selv endnu?

Jeg har for nylig deltog i en præsentation af Curt Coffman, medforfatter af først bryde alle regler. Han havde en ny bog, der kommer ud, Kultur Eats strategi for frokost, medforfatter med Dr. Kathleen Sørensen. Det var en fremragende præsentation. Mine hjerneceller stadig energi ved de muligheder, han præsenterede.

Coffman diskuterede vores behov for at bryde fra de gamle mentale modeller, vi har klyngede sig til, med hvad energi, vi har tilbage, og på uanset omkostninger. Han erklærede, at vi er nødt til at fokusere på Heisenberg &'; s Usikkerhed Princip, blot angivet som, &'; Skift den måde, du ser på tingene, og de ting, du ser på forandring &' ;. Hvor er relevant for udviklingen af ​​scenarier!

Hvordan du ser på tingene anderledes, hvordan kan du se, hvad du ikke har set før, hvordan kan du begynde at forstå ændringer i dine interne og eksterne verdener? Der er ingen ental svar. Det er virkelig mere en holdning; et ønske om at udvide dit synsfelt og tanke. Jeg ved, at du som læser, vandt &'; t lad mig det let, så hvis du køber ind i konceptet, at adfærd er både en afspejling og tilhænger af attitude, her er et par adfærd at overveje, når honing dine evner i udviklingen af scenarier:

• Etablere ikke-taktiske møder på flere niveauer i din organisation. Disse er møder fokuserede ikke på at slukke brande, men hvad medlemmerne at se og høre fra kunder og kolleger uden for virksomheden. Dette er også en stor mulighed for at bringe i en klient eller respekteret professionel til at tale om deres syn på verden, og hvad &'; nye &'; krav vil være i det næste år
• Tiden bør tildeles inden for udøvende teammøder for at diskutere fremtidige tendenser og deres potentielle indvirkning på virksomheden. Jeg vil anbefale, at hvert medlem af direktionen holdet være ansvarlig for en præsentation i løbet af året. Denne øvelse opnår to mål: 1. Direktionen gevinster bedre forståelse af et område uden for deres afdeling, og 2. Processen tvinger hver af de teammedlemmer til at bruge deres mentale evner at se ud over de daglige operationelle spørgsmål
•. Jeg foreslår kraftigt du udnytter den disciplin af tematiske mål indstilling. Disse er kortsigtede mål uden for dine normale mål. Denne proces har potentiale til at tilpasse og energi dit team – få fluen hjulet bevæger sig så at sige, antændes din virksomhed til at blive langt mere adræt og effektiv. Min mest givende arbejde i år har været i at hjælpe virksomheder gennem tematiske Målsætning som defineret af Patrick Lencioni i The Advantage
• Etablere og investere i relationer uden for dit firma – mennesker, hvis intellekt og lidenskab du sætter pris på. Mødes med dem en gang om måneden for en kop kaffe og diskutere hinanden &'; s verdener

Ved hjælp af disse adfærdsmønstre inden for dit arbejde indstilling vil hjælpe dig med at danne stærkere færdigheder i at udvikle scenarier.. Endvidere ved at ændre perspektiver vil du begynde at adeptly identificere i din organisation, hvad ved du, hvad don &'; t du ved, og hvad har du ikke engang spurgt dig selv endnu? Bryde din gamle måde at tænke og bevæge sig fremad med tillid til, at din organisation udvikler sig, og skrider
.