Erfaringer fra tidlig teambuilding

Erfaringer fra tidlig Team-Building
af
Bill Cottringer

“ Forholdet mellem vi &'; s til I &'; s er den bedste indikator for udviklingen af ​​et team. ~ Lewis B. Ergen.

Effektiv teambuilding har altid været kendt som afgørende for enhver succes, uanset om vi taler om arbejdsgrupper, sportshold, orkestre, indenlandske og ægtefæller, skuespil, gruppe terapi eller familier . Og hold har altid været kendt for at have en kollektiv evne ud over den for hvert enkelt medlem. Dette skyldes, at hele altid er større end summen af ​​dens dele. En hel bil med alle delene arbejder sammen nemt kan flytte på 60 mph, mens rattet, dæk, tænding, gearskifte og resten af ​​de dele alene kan &'; t gøre meget andet end hvad de var designet til at gøre — arbejde effektivt sammen og effektivt at få de ønskede resultater.

I begyndelsen af ​​firserne, fire unge fængsel administratorer og en psykolog blev bragt sammen i Nebraska til at bygge en udøvende hold med henblik på at køre en ny fængsel effektivt. Den tilsigtede forventning om direktøren for Fængsler var for denne nye fængsel at overgå benchmark standarder for sikkerhed, sikkerhed, den offentlige beskyttelse, gengældelse, retfærdighed og rehabilitering muligheder. Dette skulle være en model fængsel for resten af ​​landet for at beundre.

Holdet bestod af en mandlig psykolog /konsulent, kvindelige Warden /teamleder og tre mandlige associerede Wardens. Deres kollektive IQ oversteg 600 og erhvervserfaring næsten et århundrede; deres viden, færdigheder og ledelsesstil dækket alle baser, som gjorde deres psykiske profiler. De blev forpligtet til at gøre, hvad ikke var blevet gjort før med den nye fængsel.

teambuilding begyndte med at udvikle en fælles vision, mål og kerneværdier i den udøvende team. Når dette blev etableret gennem Appreciative Inquiry, så kommunikationen af ​​disse ting fandt sted flere gange, i forskellige formater til alle andre lag i organisationen fra vejledere til linje personale til indsatte til eksterne interessenter. Succesen af ​​fængslet var veletablerede efter kun et års drift, som det fremgår af holdet at få en af ​​de højeste indledende akkreditering scoringer i at gå gennem den vanskelige akkrediteringsprocessen i American Correctional Association på meget strenge standarder, eller kritiske succesfaktorer så objektivt målt

Men resten af ​​historien kom det følgende år, hvor “. virksomhedskultur &"; blev målt til at teste den varige kongruens af mission, mål og kerneværdier mellem de forskellige organisatoriske lag som meddelt i ord og dagligdags handlinger. Graden af ​​inkongruens skidt givet mængden af ​​tid og kræfter, der gik ind i denne innovative og velmenende projekt.

Næsten 35 år senere og efter bogstavelige biblioteker af forskning om team-building succesfaktorer er blevet samlet, har vi nogle værdifulde fingerpeg om, hvorfor den tilsyneladende svigt af kommunikationsprocessen, på trods af den generelle succes fængslet. Vi kender denne kvalitet af kommunikation er, hvad der er vigtigt at sikre bæredygtigheden af ​​langsigtede succes

konsensus af al den forskning i de kritiske faktorer, der er afgørende for at team building og dens succes, tilbyder denne liste.:

1. Fælles vision, mål og kerneværdier. Dette er det grundlæggende udgangspunkt for enighed om, at alle teammedlemmer skal desuden forpligtet sig til, kommunikere klart og demonstrere konsekvent i deres handlinger. Personlige forskelle her er de termitter, der opløser fundamentet for gruppen.

2. Role klarhed. Alle teammedlemmer har en antaget eller tildelt rolle at spille. Der skal være en leder, gatekeeper, fredsmægler, evaluator, optager og koordinator.

3. Følelsesmæssig intelligens. En sund lager af alle de vigtigste følelsesmæssige intelligens komponenter er, hvad der letter disse andre succesfaktorer. Dette omfatter selvbevidsthed, håndtering af følelser, positiv motivation, empati og gode folk færdigheder.

4. Trust. Tillid kan kun ske, hvis disse andre faktorer er til stede og aktive. Tillid kan &'; t udvikle sig yderligere, hvis der ikke er en underliggende accept og ærlighed, der føles gennem åben kommunikation

5.. Kommunikation. Kommunikation skal være støttende og åben, med fælles talende muligheder og aktiv lytning. Intet meget bliver gjort uden assertiv kommunikation til at komme igennem de uundgåelige konflikter, der vil overflade i teamet &'; s udvikling

6.. Ansvarlighed. Team medlemmer nødt til at holde sig selv ansvarlig for produktiviteten i planlægning, indsamling nødvendige oplysninger, løbende læring og hurtig problemløsning. Men, skal der være generøse empowerment og autoritet forbundet med nogen antaget eller pålagt ansvarlighed.

7. Gensidig respekt. Team medlemmer skal se hinanden ligeligt og respektere hinanden &'; s viden, færdigheder, egenskaber, læring tilstande og bidrag. Dette må være til stede i begyndelsen at blive opfattet som belønning i slutningen.

8. Samarbejde. Samarbejde med en overflod mentalitet og en win-win resultat orientering har at erstatte den mere fremherskende konkurrencedygtige, win-tab funktion.

9. Klar og engagerende retning. Denne grundlæggende organisation skal komme fra en stærk leder.

10. Teknologi og materiel støtte. Udvikling Holdet har ikke brug for nogen teknologi eller materielle huller at forstyrre fokus og produktivitet.

11. Resultatmål. Disse skal angives i starten eller i det mindste udvikle sig meget tidligt i teamet &'; s udvikling og de skal deles, forstået og støttet af konsensus

12.. Gruppe belønninger. Igen bør disse arrangeres op foran og givet mellemrum til at styrke læring og bevæger sig i den rigtige retning. Både indre og ydre belønninger er nødvendige.

13. Fortsat læring. Holdningen af ​​at være en evig studerende i at lære, vokse og forbedring er en grundlæggende forudsætning for enhver person eller gruppe succes.

14. Etablering af partnerskaber. . En ikke-så-indlysende succes
faktor, der fører til øget hold intelligens og succes, er de nå ud og opbygning af partnerskaber med eksterne interessenter for at udvide teamet &'; s indflydelsessfære

15.. Feedback. Team aktiviteter og fremskridt skal operere under en kontinuerlig feedback-sløjfe, således at ikke tillade holdet at gå ud i den forkerte retning for længe.
16. Opgave indbyrdes afhængighed. Denne faktor repræsenterer det ideelle mål mellem medlem &'; s uafhængighed fra hinanden og afhængighed af andre

17.. Dygtighed mangfoldighed. . Alle baser bør dækkes med de færdigheder, som teammedlemmer bringer til bordet, som kan forstærkes af de erfaringer at udvide nettet med resultater

Michelangelo sagde engang, “ Hvad starter ikke godt, ikke færdig godt &"; Og så hvis du forsøger at opbygge eller genopbygge et succesfuldt team, investere lidt tid og kræfter på at starte godt, ved at plante disse succes frø til at dyrke og høste i overflod frugt til alle

“. Ingen af ​​os er så smart som os alle. ~ Ken Blanchard
.