*** Vellykket Forandring og Forbedring Needs Balanceret Improvement Planlægning

"En tåbelig kabine ejer til sidst mistede sin kahyt til rådne, der satte ind gennem utætte tag. Når det regnede, kunne han ikke løse taget. Når solen skinnede, var han for travlt udenfor gør andre ting – og tag ikke behøvede fastsættelse så alligevel "

Som Yogi Berra ville sige," Det var d é. ja vu hele igen ". Fem år tidligere havde jeg gennemført et par indledende forbedring tjeneste /kvalitet workshops for støtte mennesker i en stor distributionsselskab senior gruppe ledelse og hovedkontor. Ydeevne og feedback undersøgelser blev gennemført og revideret i løbet af disse og følge op på workshops. Virksomheden havde tydeligvis problemer med sagging moral og kundeservice, stigende omkostninger fra ineffektive processer og kvalitetsproblemer, og lave innovations- niveauer.

Jeg anbefalede de begynder en flerårig forbedring tjeneste /kvalitet proces. Jeg viste dem, hvordan de kunne betydeligt øge effektiviteten evne til organisationen. Den øverste ledelse ville ikke købe det. De følte den tid og penge er nødvendige for at planlægge, koordinere, tog, og støtte en sådan en omfattende forbedringsproces var alt for høj. I stedet kastede et par "hjemmelavet bagt" service, kvalitet og motivation uddannelsesprogrammer på alle.

Så de hyrede dyre konsulenter til at designe og installere millioner af dollars værd af nye edb-systemer. Dette var baseret på en omfattende strategisk plan, der tog måneder af den øverste ledelse tid, markedsundersøgelser, finansiel analyse, og dyrere konsulenter.

Nu, her var jeg fem år senere, ser administrerende direktør levere en præsentation til sit Virksomhedens ledere og hoved kontorservice mennesker. Han redegjorde for selskabets gået i stå resultater for de sidste par år og talte om de nødvendige ændringer. Han sagde alle havde brug for at arbejde sammen bedre. De skulle få omkostningerne ned. Han sagde, at de alle er nødvendige for at arbejde hårdere og smartere. Service- og kvalitetsniveau måtte stige. Ledere havde brug for at tage mere ansvar og sætte folk.

Men der var ingen planer om at gøre alt dette. Han var blot formane dem til at forbedre. Han var klart opererer på den antagelse, at hvis de vidste bedre, de ville gøre det bedre. Han opfordrede dem til at hjælpe med at ændre kulturen til "fuld deltagelse, fuld kommunikation og fuld offentliggørelse." Han argumenterede for "ikke tænker i traditionelle måder" og "finde innovative måder at få arbejdet gjort."

Han foreslog de "lede efter måder at tilføje værdi gennem helt præcise forsendelser, rettidig levering, hurtige turnarounds, en positiv holdning, fjerne unødvendigt papirarbejde og opgaver, kooperative teamwork, en åben dør-politik, forbedre effektiviteten, dele ideer, reducere svind og initiere forandring. "

Han fortsatte med at skitsere" et forslag program "(som var en formular til at udfylde og sende til ham) og understregede selskabets åbne dørs politik. Derefter foreslog han, at lederne skal være "venlig at have møder med dine medarbejdere" og få dem udfylde et forslag og sende disse til ham. "Jeg vil tage et hårdt kig på det, og hvis der er nogen værd forslag der, vil jeg handle på dem meget hurtigt."

Det var det. Der var ingen udvikling af færdigheder, ingen systemer justering, ingen systematisk tilgang til proces reengineering eller forbedring, ingen måling og feedback-systemer, ingen uddannelse og kommunikation, og ingen ændringer i virksomhedens belønning og anerkendelse systemer og praksis. Kort sagt, var der ingen plan for forbedring. Der var intet, men gode intentioner og formaninger til at forbedre. Han forsøgte at få forskellige resultater, samtidig med at gøre de samme ting!

Desværre er dette selskabs øverste ledelse har masser af selskab. Mange ledere forvirre foretage ændringer i deres organisation med at foretage ændringer i deres organisation. Begge er nødvendige. Men de er nødt til at være afbalanceret. Ændring af en organisation eller holdets sammensætning eller rapporteringsstruktur, indføre ny teknologi, trækker folk og penge fra et område, eller pumpe penge og folk ind i et andet område er ikke nok i sig selv. Medmindre organisation og team færdigheder, systemer, processer eller vaner ændres, vil de øvrige ændringer ikke gøre nogen varig forbedring til performance
.