Change Management: Det er alt i sindet

Siden midten af ​​1990'erne &'; s den Standish Group har regelmæssigt offentliggjort deres Chaos rapporten1 ser på effektiviteten af ​​forandringsprojekter, og hvis vi tager deres resultater for pålydende, så vil vi være opmærksomme på, at den globale track record af forandringer i organisationer er ikke meget imponerende – i gennemsnit over de seneste ti år indberette de 34 procent af projekterne som værende en succes, 43 pct semi-vellykket og en konstant lår på 19 procent, der har fejlet, der er opgivet uden afkast for investeringen foretaget.

Men selv sætte disse data til side fleste organisationsudvikling (OD) praktiserende læger vil være enige med den observation, at forvaltningen af ​​forandringer i organisationer er generelt hverken godt planlagt eller udført. Når en offentlig leder beskrev en nylig &'; adræt arbejds- &'; forandringsprojekt som &'; ikke så slemt som sidste gang &'; Det var tænkt som stor ros og afspejlede hans gentagne erfaringer med dårligt forvaltet forandring. Denne mangel på effektiv forandringsledelse er naturligvis et problem som ændring er kommet for at blive – som forudsagt af Heraklit i 500 f.Kr. – og forandringerne synes konstant at stige som det fremgår af figur 1.

Figur 1 stigende hastighed af Change

Nogle er nonplussed ved paradoks dette godt rapporteret, hurtig og stadig udvikling og tilsyneladende &'; ensartethed &'; af produkter og løsninger udstillet på for eksempel de store OD eller læring og udvikling (L & D) konferencer og udstillinger. Men på det seneste er der synes at være en &'; ny kid på blokken &'; med stigende henvisning til neurovidenskab og hvordan dette vil forvandle effektiviteten af ​​vores arbejdsplads interventioner – meget gerne, hvordan e-learning og nu m-learning er blevet hyldet.

Der er dog ikke noget universalmiddel for organisatoriske fattes, og vi ville være dumt at tro, nogen, der fortæller os ellers. Men selv giver mulighed for den hype og væld af neuro-nonsense, er neurovidenskab synes at være på vej som et nyt, værktøj til at hjælpe os med at forstå og arbejde med tænkning og adfærd. Som Abigail Baird af Vassar College foreslår; er det fornuftigt at være på vagt over for posited neurovidenskab om læring, der gør ikke &'; t synes at give mening eller støtte etablerede teorier.

Selvom neurovidenskab er meget &'; du jour &'; det er langt fra nyt, som vi altid har været fascineret med hjernen. Trepanation (bore huller i kraniet) er den næstældste indspillet kirurgiske procedure med beviser på dette gå tilbage til yngre stenalder. Det 19. århundrede fascination frenologi (følelse formen og ujævnheder af kraniet og bruge dette til at udlede intellektuelle og karaktertræk) var, i sidste ende, så meget et socialt fænomen som en videnskabelig én og selvom hurtigt miskrediteret, frenologi &'; s varig arv – begrebet lokalisering af funktioner i hjernen, har, i et omfang, blevet godkendt af den moderne videnskab.

Døren tillader moderne videnskab til at foretage større gennembrud i vores forståelse af hjernen sprang op i 1977, hvor verden &'; s første magnetisk resonans billede (MRI) blev taget. Dette indvarslede en hurtig fremgang i imaging-teknologi, der fortsætter hastigt. Fra MR kom fMRI; evnen til billedet hjernen som det udførte forskellige funktioner, der har givet os hidtil uset forståelse af, hvordan hjernen fungerer.

Da denne teknologi fortsætter med at udvikle indvirkning neurovidenskab på samfundet som helhed kun kan være endnu hurtigere og mere udbredt, end det allerede ser ud til at være. En lille indikation af dette er, at troværdige neurofeedback headsets koster nu blot et par hundrede pounds. Hvis du vælger at gøre det, kan du nu sidde derhjemme med din spillekonsol og få nøjagtige billeder af din hjerne aktivitet, real-time, på skærmen foran dig. Udviklingen af ​​den software, der vil gøre dette virkelig brugbare vinder hurtigt momentum. Hvem ved, hvad der vil ske, hvis og når deep brain stimulation bliver en DIY proces?

Måske mere relevans – for nu – til L & D verden er den spirende område nootropica eller &'; smarte narkotika &'; og kosttilskud, der hjælper optimere de samlede resultater af hjernen i form af hukommelse, fokus, koncentration og motivation. Konsekvenserne af den stigende forekomst af disse bevist effektiv, hvis der endnu ikke bevist sikker, stoffer til rekrutterings- og udvælgelsesprocesser, vurdering og udviklingscentre, og performance management som helhed er en praktisk og etisk minefelt, som vi har næppe engang begyndt at forberede .

Neurovidenskab og Change Management

Men at sætte disse bekymringer til side, hvordan kan vi bruge neurovidenskab til at forbedre forandringsledelse? Fra den store mængde af ny viden, der er opstået i den seneste tid lad os fokusere på blot tre punkter, som erfaringen har vist sig at være nyttige måder at forbedre forandringsledelse.

Self-Directed Neuroplasticitet

Den første af disse er &'; neuroplasticitet &'; og der er en overraskende lavt niveau af positive svar, når du laver en “ show hænder, hvis du er bekendt med begrebet &"; dyppe testen under højttaler engagementer.

Neuroplasticitet er en af ​​de ting, der kan give os håb for førende forandringer mere effektivt – vi nu ved endeligt at &'; gammel hund kan lære nye tricks &' ;. I modsætning til den lange accepteret videnskab er det nu klart, at den voksne hjerne kan ændre – er plast – og at vi kan tage bevidst styring af denne proces at gøre varig ændring til tilvænnede opfattelser, tænkning og adfærd.

Dette kan være en uhyre befriende kendsgerning, og mange af de mennesker, jeg har delt denne beviser også synes at finde det meget bemyndigelse til at vide, at hvis de har et sundt hjerte, lunger og hjerne så de kan fundamentalt og permanent ændre deres tankegang. Den kapacitet er der, alt hvad der behøves er motivation. Det forbehold til dette gode nyheder fra en OD perspektiv er, at for at være virkelig effektiv neuroplasticitet skal være selv-genereret, er det baseret på vores egen øjeblik eller øjeblikke af indsigt og indlejret af vores egen bevidst fokus.

Bevis for dette kommer fra fMRI studier af bachelorer, der forsøger at løse stadig mere vanskelige problemer. Når det gives svaret på et problem, de var ude af stand til at løse den neurologiske effekt blev set at være ubetydelig. Dette er i modsætning til, når de blev lokket og puffede i at finde svaret selv hvor &'; eureka &'; øjeblik var klart synlig som en bølge af neuronal aktivitet – den oprindelige skabelse af en ny vej i hjernen. Revurdering denne vej med den rigtige opmærksomhed tæthed fokus, en blanding af frekvens, varighed og kvalitet, gør det muligt at udvikle sig fra et &'; asfalteret track &'; til en &'; motorvej &'; der bliver vores standard &'; gå til &'; reaktion på en bestemt situation eller omstændighed.

Tapping ind på denne evne til selvstyret neuroplasticitet (SDNP) har betydelige konsekvenser for, hvordan vi lede og styre forandring i organisationer. For eksempel er den dårlige resultater af den traditionelle &'; top fortæller den midterste hvad de skal gøre for at bunden &'; ændring tilgang kan forklares delvist ved fraværet af SDNP og at succesen af ​​økologiske, bottom-up-ændring kan, igen delvis tilskrives dens SDNP rødder. Figur 2 søger at repræsentere denne grafisk ved at vise, at i typiske ændre scenarier tiden folk får til at engagere sig, reflektere, overveje, udforske og internalisere forandringer ofte synes at være omvendt proportional med, hvor direkte de vil blive berørt af det.

Figur 2 Hvem har tid til at lede forandringer?

Et eksempel på dette er nogle seneste arbejde med et universitet, som, når der udformes en ny strategi, gav den øverste ledergruppe omfattende off-sites og væk dage til at forfine og skærpe den nye strategiplan. Hvorimod de, der ville være mest påvirket af det, og forventes at spille den største rolle i at levere sin adræt, iværksætterånd, udadvendt mandat var i det store og begrænset til et &'; rådhuset &'; broadcast session og en blød kopi af dias dæk.

lille chance for SDNP at slå rod der og dermed lille chance for folk der ejer og omfavne de foreslåede ændringer. Denne anomali er naturligvis en opskrift på fremtidige vanskeligheder som dem, der har fået tilstrækkelig tid og /eller involvering til &'; få det &'; og dem, der tilflugtssted &'; t se hinanden gensidig rådvildhed. For at løse dette har vi brug for at give hvert hjernen i organisationen tilstrækkelig tid, rum og struktur til virkelig engagere sig med ændringen, da det vil forholde sig til dem og vigtigst af alt giver mulighed for at designe ændringen, så det bliver – til så stort et omfang som praktisk – self stedet eksternt medieret ændring. I OD sammenhæng gør en udtrykkelig forskel &'; destination &'; og &'; rejse &'; kan være nyttigt her som der kan være plads til forhandlinger om destination, men den detalje af rejsen kan være meget op til diskussion.

Trussel reward Mekanismer

Det andet punkt fra neurovidenskab der kan bruges i forandringsledelse praksis er det faktum, at hjernen fundamentalt ændre utilbøjelig. Der er fornuftige strukturelle grunde til, hvorfor det er sådan, som jeg vil diskutere om kort tid, men der er også meget betydelige følelsesmæssige årsager. Og lad der ikke være nogen tvivl om, at hjernen er en følelse centreret orgel med vores hver følelse, tanke, erfaring og så videre passerer gennem følelser center – og blive badged hensigtsmæssigt – før (eventuelt) at finde vej ind i cortex region, hvor højere ordens logisk, rationel tænkning kan finde sted.

Vi ved nu, at hjernen &'; s standard følelsesmæssig reaktion på ekstern ændring er at være på vagt over det, meget varsomme – overraskende måske når vores &'; hvis-i-tvivl &'; følelsesmæssige mærke er &'; frygt &' ;. Hjernen &'; s regel-of-thumb for at antage, at ekstern ændring kan forventes at være dårligt for os, og derfor, at vi skulle flytte væk fra det til et sted, hvor vi kan opretholde sikkerhed og sikkerheden af ​​den kendte status quo er naturligvis meget lidet fra en ændring synspunkt. Men denne tommelfingerregel har tjent os godt gennem årtusinder og generne af vores forfædre, der arbejdede på den forudsætning, at al forandring var god, og at blive omfavnet ikke er blevet videregivet til på samme måde som de af vores mere forsigtige forfædre &ndash ; muligvis fordi vores irrationelt optimistiske slægtninge endte med at blive middag for en sabel tand tiger, som de alligevel vil det være interessant at se nærmere på.

De primitive trussel sensorer, der tjente vores forgængere så godt forblive i live og godt i det 21. århundrede hjernen og lige så vores svar på truslen har ikke særligt udviklet sig gennem tiderne, selv om virkningen af ​​&'; trusler &'; bliver reageret alt for ofte væsentligt reduceret i forhold til dem, som vores forfædre står over for. Vores sub-bevidste hjerne &'; s reaktion på truslen består stadig kamp, ​​flyvning, fryse og flok svarene og ikke meget mere. OD praktikere vil genkende alle disse som fælles reaktioner på organisatoriske ændringer. “ Nod entusiastisk, vent et stykke tid, og derefter fortsætte som før &"; var de råd jeg fik tidligt i min karriere ved en ændring veteran, der havde fundet dette at være en effektiv og pålidelig måde at se ud uønsket forandring. Neurologisk forskning har vist, at hjernen &'; s trussel respons nemt udløses, langtidsholdbare og kognitivt intensiv – Derimod belønning respons mindre let udløses, og henfalder hurtigere. Vi ved også, at hjernen i truslen respons tilstand vil have meget forskellige – og generelt dårligere – sociale, kreative og beslutningsprocesser kapaciteter i forhold til den afslappede og mæt &'; belønnet &'; hjernen.

De seneste drøftelser med en britisk supermarked, der er under pres for at opretholde sine tidligere niveauer af succes viser, at den har brug for innovative og kreative tilgange til de aktuelle udfordringer samt langt bedre dag-til-dag integration og samarbejde på tværs af funktioner. Men chancerne for den organisation, der leverer disse er slanke som presset til at lykkes, og frygten for fiasko har skabt en nær omsiggribende &'; trussel respons &'; tankegang, der hæmmer de kreative og sociale færdigheder, der er nødvendige.

Vi kan anvende denne forståelse af trusler /belønning mekanismer ved hjælp af for eksempel Maslow &'; s hierarki af behov eller Rock &'; s HALSTØRKLÆDE model (figur 3) som en linse til at se på forandringer og forsøger at afgøre, hvor trusler og fordele foreslåede ændringer kan opholde for enkeltpersoner og /eller grupper af interessenter. Dette kan hjælpe os med at forudse de mest sandsynlige kilder til angst for deltagerne i forandringsprocessen og planlægger at afbøde disse. Ved at tage disse kilder og &'; beroligende &'; sindet kan vi så udnytte det kreative, sociale, problemløsning og beslutningstagning færdigheder, der forbedrer vores effektivitet.

Vi kan også sørge for, at vi udtrykkeligt overflade de sandsynlige fordele (belønninger) af en ændring – vi fokuserer for meget på førere af forandring uden tilstrækkelig vægt på de fordele – og skabe en kommunikationsstrategi, der vil tillade folk at finde deres egen sandhed om de mulige belønninger ændringen kan bringe.

For at kommunikationen skal være effektiv i tider med forandring det skal være visuelle, personlig, relevant, følelsesmæssige og gentages. Organisationer, der virkelig ønsker at støtte deres medarbejdere til at have positive erfaringer med ændring vil investere i den tid og indsats for at tillade dette – vanskelige at gøre, hvis den administrerende direktør udelukkende marcherer til trommehvirvel af det næste kvartal &'; s resultater. For at forberede folk til at engagere sig med forandringer på en positiv måde kan vi først nødt til at give dem et struktureret og kontrolleret mulighed for at give luft for deres tidligere erfaringer. Disse sessioner er bedst lettes ved eksterne ressourcer som for interne folk der er for meget risiko for, en helt forståeligt, defensiveness og for meget forventning om, at de vil have alle svarene på fremtidens bekymringer.

defensiveness og &'; fiasko &'; at give svar ofte fører til større angst om forandringsprocessen og sessionerne bliver uproduktive. En ting lært af at køre disse møder er, at på trods af forekomsten af ​​ordet i forandringsledelse litteratur, er der ikke meget ægte &'; modstand &'; at ændre i organisationer. Masser af ligegyldighed, men mest almindelige er angst; og anerkende dette som angst er i sig selv en meget nyttig forandringsledelse protokol. Vi er tilbøjelige til at tage fat på &'; angst &'; på en anden og mere konstruktiv måde i forhold til, hvordan vi kan tage fat på &'; modstand &' ;.

På samme måde for den enkelte at forstå, at de føler angst, og at kunne bruge tørklæde eller lignende til at sætte fingeren på årsagen til deres angst, kan være et første skridt til at genoprette kontrol og sikkerhed for, at hjerne craves. I betragtning af den hjerner etablerede ændring aversion det ikke overdrivelse at sige, at vi spiller med en indlæst terninger, hvis vi ikke har tid til bevidst og autentisk finde vores egne positiver i foreslåede ændringer.

Og hvis vi er lidt kynisk, pessimistisk, trætte og naturligt ændre sig utilbøjelig så er vi ikke bare at spille med et indlæst terninger i forhold til, hvordan ændring kan forventes at spille for os, men med en ladt pistol. Med de bedste intentioner vores hjerne er indstillet på at antage, at forandring er en trussel mod vores velfærd og for at hjælpe os med at håndtere den trussel, det vil frigive stresshormoner såsom adrenalin og kortisol. Det er lidt ironisk, at disse hormoner til formål at beskytte os, er nu godt kendt for at have lidet bivirkninger – især hvis på arbejde vi er i en næsten konstant tilstand af lavt niveau angst som det synes at være en fælles strøm fænomener. Forståelsen, at videnskaben giver os af den fysiologiske effekt af dårligt forvaltede ændring er, tror jeg, fik stor betydning for at opfylde vores &'; omsorgspligt &'; til medarbejderne.

Brug Etableret Vaner

Det tredje og sidste punkt, jeg gerne vil gøre er, at ændringen gør ondt! Vi kan vide fra personlig erfaring, at organisatoriske forandringer kan være smertefuldt, men takket være neurovidenskab vi nu, at denne skade strækker sig ud over en &'; boo hoo hoo, der er for meget forandring her &'; til en reel og fysisk smerte, som i en anden af ​​hjernen &'; s ironiske &'; dobbelt whammies &'; yderligere svækker vores evne til at engagere med forandring.

Dette kan forklares ved den meget begrænsede kapacitet (tænk &'; ændring i lommen &';) i den præfrontale cortex (PFC) – en del af hjernen er ansvarlig for udøvende funktioner og som er opfordret udførligt når vi foretager nye, komplekse, krævende opgaver. Selv om det er kun tre til fire procent af kropsvægten hjernen kan udgøre op til 20 procent af vores brændværdi forbrug og aldrig mere end når PFC er &'; rindende varmt &'; fra vedvarende engagement i nye aktiviteter. Ved afslutningen sige om en uge med at komme til udtryk med et nyt IT system, det er helt forståeligt, hvis vi føler udmattet og har en rasende hovedpine. Fra hjernen &'; s synspunkt er dette ofte virker som unødig lidelse som stedet for at bruge den begrænsede kapacitet PFC kan vi ofte udføre opgaven i hånden ved hjælp veletablerede (tilvænnede) rutiner, don &'; t opfordre PFC, men forvaltes af lange -term hukommelse – en langt mindre krævende og langt større (tror &'; amerikanske økonomi &';) ressource så let forarmet PFC.

Fra hjernen &'; s perspektiv er det virkelig giver mening at lade etablerede vaner køre showet. Figur 4 viser en model for etablering af momentum i en forandringsproces, der er nyttigt, når du arbejder med forandring ledere, især når forandringsprojekter kæmper. De er i stand til hurtigt at fokusere på et bestemt række og anerkende det som gælder for deres situation, der gør det lettere at begynde at identificere passende korrigerende handlinger.

Figur 4 Kriterier for Mobilisering Skift

Når problemet er &'; kapacitet til forandring &'; det er nyttigt at forstå, at kapaciteten for forandring er mere om &'; head &'; end det er &'; Hænder &'; og at faktorer, der vil påvirke en person /team /organisation &'; s evne til forandring er ting såsom: tidligere erfaringer af forandring, arbejdsbyrde, troen på forandring, personlig energi, mængden af ​​forandring, traditionalistiske eller radikal partiskhed, forandringshastighed og så videre.

Ved hjælp af disse kriterier et subjektivt, men ikke desto mindre nyttigt &'; Red, Amber Green &'; kan etableres og overvåges mål for forandring kapacitet. Ligeledes ved at vide, at PFC kan betragtes som et batteri – heldigvis et genopladeligt én – og ved at være opmærksom på og forvalte sin &'; charge &'; tilstand, vi kan gøre mere effektiv brug af sin udøvende funktion ved planlægning af møder, aktiviteter, beslutninger mv korrekt.

Den begrænsede kapacitet til udøvende funktion er blevet påvist skarp ved Danziger &'; s 2 analyse af parole høringer, som viste, at sandsynligheden for at blive bevilget prøveløsladelse formindsket som dommeren hørte flere sager. Sandsynligheden for prøveløsladelse steget, men ikke på en bæredygtig måde, efter at dommeren tog et måltid eller forfriskning pause.

En af de fortolkninger af resultaterne var, at det viser PFC løbe tør for ressourcer til at gøre en virkelig overvejet beslutning og vælger i stedet for standard-valg uden prøveløsladelse. Alt dette tyder på, at gennemføre forandringer i et tempo, hvor det er sandsynligt at lykkes bør være en &'; ingen brainer &'; men det er konsekvent overraskende at se de håbløst overlæsset forandring dagsordener organisationer forfølger.

Kombineret disse tre punkter vise sig nyttige for at bringe videnskab til forandringsprocessen og give organisationen &'; s &'; ammunition &'; at gøre tilfældet for nærmer ændring i en mere person- eller hjerne-centreret måde. Med en omskrivning George EP Box &'; væsentlige er forkerte alle modeller, men nogle er nyttige &"; og det gælder neurovidenskab; det vil hjælpe os, men at finde en &'; mirakelkur &'; fortsætter.

Referencer
1. http://bit.ly/1z9ozw5
2. http://bit.ly/TETfnY
.