3 trin til effektiv gennemførelsesstrategi

Har din organisation en strategisk plan? Hvis ja, hvem implementerer det?

Et af de største problemer med planer af nogen art, og strategiske planer er ingen undtagelse, er manglende gennemførelse godt. Fra nye resolutioner år til komplekse strategiske planer, manglende udførelse gør den tid og kræfter brugt planlægning, spild af tid.

Strategiske tænkere er i stand til at tage den strategiske plan og operationalisere det (dvs. gennemføre den) i deres egen rolle. Strategiske tænkere, der fører et hold er i stand til at forklare planen som den vedrører deres hold og sætte målsætninger eller mål, der gennemfører planen

Der er tre vigtige aspekter til strategisk implementeringsplan:.

1. Forstå, hvordan din rolle bidrager
Dette er undertiden omtales som &'; sigtelinje &'; . Det kræver, at du at se, hvordan, hvad du gør i din rolle bidrager til organisationen som helhed, og at opnåelsen af ​​strategiske mål. For roller, der er kernen til erhvervsaktivitet, er det som regel ganske let at se. For roller, som understøtter centrale aktivitet, kan den linje af syne være mindre klar, og folk i disse roller kan have brug for hjælp til at forstå, hvordan de bidrager. Det er vigtigt, at holdene drøfte dette, så alle forstår. Hvis folk ikke forstår hvordan de bidrager dag-til-dag til organisationen &';. Succes, er det meget svært for dem at tage en interesse i, hvordan man gennemfører strategiske mål

Et eksempel på linje af syne var fremhævet for mig for nylig, da du arbejder med en klient i de liberale erhverv. Til denne virksomhed at blive en succes, skal partnerne maksimere deres &'; fakturerbare timer &' ;, dvs den tid, de bruger på arbejdet for kunder, som klienterne betaler firmaet, og være til rådighed til at tilbringe tid med nøglekunder. De havde identificeret, at de var brugte for meget tid på ledelsesopgaver, der var afgørende, men markant reducere den tid, de havde til rådighed for kunder hver måned. Så vi satte os ned sammen og beskrevet alle de opgaver at partnerne blev øjeblikket gør sig, der kunne gøres af en anden med de rigtige kompetencer. Disse opgaver og aktiviteter danner en rolle, der ville understøtte partnerne og erhvervslivet – et kontor eller en praksis leder rolle. Vi har nu udarbejdet en jobbeskrivelse, der forklarer det ansvar og også attributter af den ideelle kandidat, og kommer til at markedsføre at finde nogen til at udfylde denne rolle. Det vil være afgørende, at den person, der udpeges til rollen forstår vigtigste måder, hvorpå de kan bidrage til organisatorisk succes og strategier – kernen i det er udgivelsen af ​​partneren på tide at gøre klient arbejde. Hvis personen udnævnt til rollen ikke forstår, at blot at se deres rolle som en klynge af aktiviteter, vil de sandsynligvis til at prioritere deres arbejde ineffektivt og være mindre tilbøjelige til at tage rollen til det niveau af lederskab og uafhængighed, at partnerne har brug for fra dem.

Hvordan din rolle, og roller dit team, bidrager til organisationen som helhed og til den strategiske retning? Hvad er den største positive effekt du og dit team kan have?
2. Strømme ned fra strategiske mål til dine mål
Den mest effektive måde til &'; operationalisere &'; strategiske mål, i min erfaring, er til &'; flow &'; hvert strategisk mål ned gennem organisationen, registrering bidrager mål for hver rolle. Her &'; s forsimplet eksempel på, hvordan der kan arbejde. Lad &'; s sige et strategisk mål er at øge markedsandelen af ​​et bestemt produkt med 10%. Hver afdeling af organisationen skal så afgøre, hvad det &'; s bidrag til dette mål. Lad &'; s sige Marketing division bestemme, at de skal foretage 3 stykker af kundeundersøgelser og gennemføre en tilsvarende reklame kampagne for at understøtte salget. Salg Division skal sælge yderligere 25% af produktet. Kundeservice forventer nu 40% flere forespørgsler baseret på denne aktivitet og har brug for at forbedre svartider med 15% og kundetilfredshed med 5%. Og administration estimat, de vil øge støtten arbejde 15%, som følge heraf. Disse mål bliver en del af hver afdeling &'; s operative plan og manager &'; s præstationsmål.

Nu hver afdeling har brug for at nedbryde deres mål i holdene – hvilket hold vil håndtere, hvor meget af denne aktivitet, og på hvilken måde? Så lad &'; s tage markedsføring – hvis de har to forskerhold de kunne enten give alle tre stykker af forskning til et hold, afhængigt af hvordan de specialisere sig og andre arbejdsforpligtelser, eller dele det mellem de to. Disse mål derefter bliver en del af det team manager /leder &'; s præstationsmål. Det samme sker for alle andre mål.
Inden hvert hold, de har brug for så beslutte, hvilke teammedlemmer gør, hvad, hvordan og hvornår. De individuelle mål er en del af deres præstationer mål for denne periode.
Ved flyder de organisatoriske mål gennem divisioner og teams til enkeltpersoner, folk bliver ansvarlig for at gøre den strategi ske gennem normale performance management processer. Denne måde implementering er ikke overladt til tilfældighederne.
Hvor mange af målene i dine præstationer mål vedrører organisatoriske strategi, værdier eller længere sigt mål?

3. Take Action
Når alle forstår, hvordan deres rolle bidrager til den organisatoriske strategi, og har klare individuelle mål, der flyder fra de strategiske mål, så handling er nøglen til gennemførelsen tager. Folk skal tænke på og handle på deres mål. Ledere skal overvåge udviklingen. Kun ved at gøre, hvad der kræves for at foretage de nødvendige ændringer vil organisationen drage fordel af strategiske planlægningsproces. Og ved at foretage de nødvendige ændringer, du er mere tilbøjelige til at blive betragtet som strategisk.

Hvad har du ændret denne uge at gennemføre organisatoriske strategi, værdier eller mål?

Organisationer, der reviderer regelmæssigt strategi og derefter sikre implementering, er langt mindre tilbøjelige til at brug rygmarvsreaktioner på ændringer i deres driftsmiljø, fordi de vil være forberedt. Undgå rygmarvsreaktioner betyder også at forberede og reagere på forestående ændring i en planlagt og målt måde, der bringer mere med filosofien om løbende forbedring snarere end lejlighedsvis massiv forandring. Lejlighedsvis massiv ændring tendens til bringer med sig forstyrrelser og reduceret medarbejderengagement, hverken som der fremmer høj produktivitet eller strategisk tænkning.

At være villige og i stand til at gennemføre strategiske mål bidrager til at blive anerkendt som strategiske, og det er tilbøjelige til at forbedre din karriere og forretningsmuligheder
 .;