Paradoks Belief

Enhver tid er et godt tidspunkt til at vurdere, hvor du er i forhold til de ting, som er vigtige for dig, såsom erhvervslivet, karriere, liv, familie, sundhed, relationer. Det synes især ret til at gøre det i begyndelsen af ​​året. Det &'; s tidligt nok til at sætte benchmarks og der synes at være tilstrækkelig tid til at sætte planerne ud i livet. Da jeg satte sig for at gøre min egen målsætning, spurgte jeg et simpelt spørgsmål – hvad skal jeg ønsker at opnå i år, som vil gøre en betydelig forskel på, hvordan jeg arbejder, og hvordan jeg lever? Som jeg forsøgte at besvare dette spørgsmål, jeg gik tilbage til at gennemgå de emner, jeg er dækket i tidligere nyhedsbreve. Tråden, der syntes at køre igennem dem alle var forandring. Dette synes at give mening. Efter alt, Icatalyst, LLC, er en coaching og konsulentfirma, og vi er specialiserede i at hjælpe kunder som dig at oprette og administrere organisatorisk såvel som personlig forandring.

Fra og med selvet

Om jeg arbejder med en corporate klient eller en person, om problemet er jeg opfordret til at hjælpe med er relateret til organisationskultur, systemer, eller individuel overgang, jeg finder, at første, jeg nødt til at få kunden til at se på deres rolle i forandringen, de ønsker at se ske. Med andre ord, hvilke ændringer har du først nødt til at gøre ske i dig selv og hvordan du administrerer og færdes i dit miljø, før du kan påvirke resultatet, du ønsker? Kort sagt, den første person i forandring er du; og den første lektion i ændring er at ændre dig selv.

Ændring dig selv og de stadier af forandring

Skift sker for os alle gennem en række trin eller faser. Vi &'; ve talt om et par af dem i fortiden, såsom Inspiration. Dette er, når du først får en idé at gå i gang i en ny retning. Denne første fase af forandring er for det meste instinktive. Selv om denne gør ikke &'; t nødvendigvis betyder, at det &'; s uvidende. Ofte masser af forskning, refleksion, erfaring, diskussion og observation er gået ind i dette øjeblik. Men, det øjeblik, hvor nogle nye tanker kommer til bevidsthed, det ofte føles som et instinkt, en åbenbaring, eller en flash af inspiration (deraf navnet på denne første fase). Den anden fase er Assessment – den fase, hvor du begynder at analysere mulighederne og fortjeneste på din nye idé (r). Hvad vil du risikere for at flytte denne nye idé frem? Hvem vil være din naturlige allierede, og som vil have til at være overbevist om at komme om bord med din nye måde at tænke på? Hvilke typer af ressourcer vil du brug for? Hvilken slags tidsplan bliver du nødt til at overveje?

Ligesom den første fase blev ledet af instinkt, og måske selv intuition, denne anden fase er næsten det modsatte. Det er styret af praktiske og analyse. Den fase af vurderingen bringer dine store ideer ned til den fysiske verden, hvor der er begrænsninger, og forsøger at vurdere alle muligheder for succes og fiasko. Nogle af jer kan være fortrolig med en strategisk planlægningsværktøj kaldet SWOT-analyse. SWOT er en forkortelse for styrke, svaghed, muligheder og trusler. Enten på en formel eller uformel basis, når du når den fase af vurderingen i overgangsprocessen, du naturligvis ender ved at undersøge ideen mod et sæt evaluerende multiplikatorer. Det er en iboende undersøgelse af dit miljø, der giver dig mulighed for at indsamle flere oplysninger fra forskellige perspektiver og i sidste ende afgøre, hvorvidt din idé fortjener dit engagement. Det bør ikke være overraskende, at næsten uden undtagelse er dette også den fase, hvor de fleste mennesker begynder at underholde tvivl om gyldigheden af ​​deres ideer.

Den tredje fase i forandringsprocessen er, hvad jeg kalder The Critic &'; s Corner. Når du beslutter at flytte fremad din idé, det er det rum, hvor frygt og tvivler bor. Det er, hvor du stille dig selv spørgsmål som: Er det det rigtige at gøre? Er det det rigtige tidspunkt at tage på denne risiko? Hvad hvis det gør ikke &'; t arbejde? Et par ting begynder at spille ud på dette tidspunkt også - Frygten for hvad hvis. Det meste, selv om, hvad hvis det gør ikke &'; t ske? Hvad hvis du måtte forlade nogen bag ved at flytte fremad? Hvad vil der ske derefter? Støde ubeslutsomhed om din idé på dette tidspunkt er naturligt. Ofte er denne frygt rodfæstet, delvis eller helt, i en vis grad af det ukendte. De kan skyldes ikke at have alle de oplysninger, du har brug for at komme videre med din beslutning. Eller, hvis beslutningen om at bevæge sig fremad, vil påvirke nogle primære relationer, du don &'; t ønsker at skade. De kan endda være resultatet af en frygt for skuffelse. Hvad hvis du fik hvad du ønskede, og det &'; s ikke, hvad du troede? Eller hvad nu hvis, når du endelig får der, du don &'; t virkelig ønsker det? Oftere end ikke, men ubeslutsomhed er rodfæstet i inkongruens mellem en udtrykte intention og en underliggende tro. Når konfrontere perioder med ubeslutsomhed, check-in med dig selv at finde ud af, hvad der udløser dine følelser

Tro:. The Elephant på værelset

Når jeg arbejder med klienter, der oplever en tilstand af ubeslutsomhed, hvilket kan resultere i passivitet eller føler fast. Jeg synes, at det &'; s ofte, fordi der er en modsætning mellem et udtrykt ønske og de underliggende overbevisninger, som omgiver det ønske. For eksempel, lad &'; s tage en klient jeg vil kalde, Tom. Han havde en mangeårig ønske om at tabe sig. Han ønskede at tabe 50 pounds. Det er i virkeligheden, formentlig tiende gang, han &'; d taget beslutningen om at miste denne vægt. Tom havde altid været en lille smule overvægtig, selv i gymnasiet; selv, noget som han var, da vi begyndte at arbejde sammen. Da han var yngre, de kaldte ham husky. Fordi han havde en udadvendt personlighed, han passer meget godt som skole. Hans storebror, med to år, der gik på samme skole, var også meget populære. Han var kaptajn af fodboldhold. Han gik ud med hovedet cheerleader, og stadig formået at har temmelig gode karakterer. Hans bror, som jeg vil henvise til som Dave, var æblet af sin far &'; s øjne. Faktisk sin far, en tidligere amerikansk Marine, og stadig fysisk fit for en mand i hans alder, var altid sagde til Tom, &"; Hvorfor kan &'; t du være mere ligesom din bror? Se på dig. Du &'; re fedt, udisciplinerede og en alle omkring idiot &" ;!

Som de fleste drenge, Tom elsket og respekteret sin far. Han ønskede sin godkendelse. Han har aldrig forstået, hvorfor hans far elskede sin bror, Dave, mere end ham. Hans mor ville forsøge at berolige ham, at hans indtryk var forkert. Inderst inde, Tom aldrig rigtig troede hende. I stedet begyndte han at identificere sig med sin far &'; s mening. Selv når faderen ikke længere var en konstant fysisk tilstedeværelse, ville han fortsætte med at tale for sig selv ved hjælp af hans ord. Da han &'; d ikke lever op til forventningerne, hans far &'; s stemme ville køre gennem hans hoved i admonishment. Den far &'; s misforståede domme blev kernen i Tom &'; s overbevisninger om, hvem han var. Hans livstidsdom blev - fedt, udisciplinerede og alle omkring idiot.

På det tidspunkt Tom og jeg mødte, var det år efter han &'; d integreret disse overbevisninger i hans psyke. På det tidspunkt havde Tom forsøgt at tabe sig flere gange, blot for at genvinde at vægten tilbage. Er du overrasket over, at han &'; s været ude af stand til at opretholde forsøg på vægttab? For Tom at lykkes i at bevare sit vægttab, jeg var nødt til at hjælpe ham til at forstå, at siden han tidligere havde haft succes på at tabe sig, han &'; d bevist, at han havde nok disciplin til at lykkes. Jeg foreslog, at det underliggende problem for ham at overveje var, hvorfor han holdt sætte vægten tilbage på. Som vi gjorde noget arbejde omkring hans tro, indså Tom at han var blevet ubevidst sætte sig op til fiasko. Han huser misforstået tro på, at ikke støttede hvem han vidste, at han kunne være, og hvem han ønskede at være. Tom havde bragt frem en uønsket souvenir fra sin barndom, som han nu er behov for at dementere. Sammen var vi i stand til at hjælpe Tom adskille hvem han virkelig var fra de forvrængede udsigt over sig selv. Tom har med succes tabt femoghalvtreds pounds og har holdt dem ud i over et år.

Tom &'; s eksempel illustrerer, hvordan modtagelige vi alle kan være at tage i budskaberne i andre. Det tricky ting om tro er, at de &'; re ikke nødvendigvis begrænset til de budskaber, vi internaliserer fra vores primære pedeller. De kan også komme fra jævnaldrende, og handlinger, vi har været vidne til fra begivenheder på hjemmet af venner, mens vi voksede op. De kan endda være dannet af erfaringer fra voksenalderen, især ved traumer. Jeg er dog temmelig overbevist om, at grundlaget for de fleste af vores centrale overbevisninger er formet af hændelser fra barndommen og ungdommen.

Jeg havde frokost med en ven, der er også et business konsulent for nylig. Vi begyndte at diskutere påvirker af begrænsende overbevisninger om organisatorisk effektivitet. For eksempel er en organisation overvejer nye måder at gøre tingene på. Men ledelsen mener, at personalet vil være i stand til at gå i denne nye retning, fordi de don &'; t har kapacitet. Det virkelige spørgsmål er, der virkelig gør ikke &'; t har kapacitet til at foretage disse ændringer kommer om? Er det personale eller, er det ledelsen? Ledere er dem anklaget for ansvar for at fusionere vision med strategi og skabe en ny virkelighed. Jeg tør sige, at den største hindring i dette scenario ligger hos ledelsen. Hvis de ansvarlige til at lede er ikke overbevist om deres position og deres vision, hvordan kan de forvente, at deres personale til at følge? De overbevisninger, de huser vil påvirke forventningerne, hvilket igen vil påvirke det endelige resultat.

Del og hersk …? Virkelig

Som amerikanerne, vi gerne inddeler ting. Vi gruppe mennesker i kategorier efter, hvad de gør for et levende, hvor de bor, hvor mange penge de gør deres politiske parti, uanset om de &'; re gift, ung eller gammel, og helt sikkert, hvad race og køn de er. Alle disse trosretninger gør det lettere for os at tildele andre karakteristika, der gør os til at føle, at vi har styr på tingene, og på dem omkring os. Vi mener, at vi ved, hvem folk er, fordi de passer bestemte profiler.

Vi laver også det samme for os selv. Vi adskiller os i henhold til, hvilken rolle vi spiller på et bestemt tidspunkt, såsom, forældre, ægtefælle, udøvende, virksomhedsejer, voksne barn, ven, og så videre. Hver af disse roller kommer med sit eget sæt af forventninger og personligheder. Virkeligheden er, at når vi går ind på kontoret, og er førende et team, projekt eller endda, en hel organisation, vi tager vores roller og bånd af personligheder med os. Det wouldn af &'; t være en illusion at tro, at den magtfulde direktør underdirektør er også, på et vist niveau, de friske konfronteret 22 år gammel lige ud af college; den, der fik at vide af hendes første chef, at hun var utilstrækkelig, og wouldn &';. t komme meget langt i denne branche
Denne ESVP, der ønsker at bevise, at chefen forkert, har brugt de negative påstande at kunne køre sig op corporate stigen. Men hendes metoder til at gøre det var at vedtage og udviser de samme mangelfulde personlighedstræk, der engang demoraliserede hende. Også senere, disse træk blev en hindring for hendes effektivitet som leder, mentor og leder. De var at holde hende fra at blive alvorligt betragtes som den næste administrerende direktør for selskabet, hvor hun arbejdede.

Sådan var “ Karen &'; s &"; historie. Hun var stærkt opmuntret af sine høvdinge til at arbejde med en ledelse coach. Modvilligt, hun gjorde det. Icatalyst hjalp Karen identificere de værktøjer, hun brug for og styrke de færdigheder, hun havde, for at skabe en bedre overensstemmelse mellem hendes mål og sine handlinger. Karen er i øjeblikket på fast-track til hovedkontoret.

Tag et kig på dine omgivelser, dermed mener jeg også dit liv, hvor er nogle af dine begrænsende overbevisninger viser op?

… Og stadig at komme

Forandringsprocessen er omfatte flere flere etaper end tiden tillader i denne udgave af nyhedsbrevet. Vi vil diskutere dem nærmere i fremtidige publikationer. Overvej for eksempel faser af planlægning, navigation “ staten ikke længere og ikke endnu &" ;, og endelig, at se med nye øjne en ny virkelighed. Jeg tror dog, at den fase, der involverer Den kritiker &'; s Corner er, hvor succes og fiasko kappes om forrang for, om og hvordan forandring sker. I hvilken grad du lykkes at skabe det, du ønsker betyder, at der er stærk overensstemmelse mellem det, som du ønsker, og din kerne overbevisninger. Hvis på den anden side, din tro ikke er i overensstemmelse med dine ønsker, skal du oprette en iboende splid mellem, hvad du ønsker at ske, og hvad du rent faktisk ender med at manifestere i dit miljø.

Hold øje den Newsroom på www.i-catalyst.us for flere artikler om dette emne i de kommende måneder
.