Overgange

Overgange

Stort set enhver form for organisatoriske ændringer indebærer rolle overgange i nogle type. I lyset af rolle overgange, er det næsten naturligt for medarbejderne at modstå større ændringer på arbejdspladsen miljøet. Nogle hævder, at modstand mod forandring er, “ naturlige &" ;; De hævder, at denne modstand er instinktiv; at mennesker har et ønske om evig stabilitet.

Vellykket forandringstiltag erkender, at modstanden i medfølende og effektive måder. Individuelle interviews giver et miljø, hvor de enkelte historier kan høres i et sikkert miljø. Hele Person Proces Facilitering kan bruges i fokusgrupper med en anerkendende undersøgelse og vision baseret diagnose tilgang til at identificere ressourcer organisationen allerede besidder, der i øjeblikket anvendes, underudnyttede, eller har været tidligere ukendt.

Åben kommunikation, ære traditionen interessenter føler hørt, og deltager til sorg er alle vigtige elementer i organisatoriske ændringer, og drastisk reducere modstanden. Under alle forandringsproces, kan resistens opstå på ethvert givet tidspunkt. Under forandringsprocessen skal gøres og meddeles svære beslutninger. Nye muligheder og nye prioriteter er skræmmende til medarbejdere – dem, der oftest må leve med konsekvenserne af disse beslutninger. Den enkle annoncering af ændringer i en organisation kan frembringe følelser af ængstelse, usikkerhed og frygt – fører til stress.

Reduktion modstand inkluderer at give stemme og være opmærksom på sorg arbejde; opbygge kapacitet til forandring i integrationen projektplaner og ledelse tilgang; kommunikere beslutninger som tidligt i processen som muligt; ikke undervurdere den følelsesmæssige effekt på de involverede personer (herunder den øverste ledelse), der beskæftiger sig med ldquo &; mig &"; spørgsmål så tidligt som muligt; behandle fortiden med respekt samtidig taler ofte om de nye muligheder og udfordringer, der kræver nye svar på en positiv måde; giver tid til heling. Mange teoretikere mener, at hovedårsagen organisatoriske ændringer mislykkes er, fordi ledelsen ikke fokusere på de slutninger, der er en naturlig følge af eventuelle ændringer.

For kernekompetencer, opbygge kapacitet ved at give plads til folk til at reflektere over både succeser og barrierer og modstand for at blive mere flydende i forandring og skabe betingelserne på en positiv måde.

Om forfatteren: Judith Richardson, MA, BA, B. Ed, MEC
Modtager af International Coach of the Year, canadiske Progress Club Kvinder of Excellence Award som Entrepreneur og Innovator, og Saint Mary &'; s Distinguished samfundstjeneste Award, Judith arbejder og spiller i hele Nordamerika, Europa, Jamaica, Sibirien, Australien, Sverige, Israel og Rusland. Som administrerende direktør & Princippet om Pono Consultants International Inc, Judith Richardson er en anerkendt Organisatorisk strateg og Executive Coach, inspirerende taler, og indflydelsesrige lærer. Hun kombinerer sprudlende optimisme og lege med alvorligt-finpudset færdigheder, grænseløs tænkning, en piercing intelligens og en uhyggelig evne til at væve i konkrete koncepter – grundstødning syn, når vi aren &'; t selv klar over det. www.ponoconsultants.com

Tilladelse er givet til at kopiere eller distribuere denne artikel i sin helhed, så længe denne meddelelse om ophavsret og fuldstændige oplysninger om at kontakte forfatteren er vedlagt. Om tilladelse til at gengive bestemte artikler, send en mail til: [email protected] © 2010 Judith Richardson. Alle rettigheder forbeholdes

PA0073
.