Syv principper Førende i disse tider brydningstid

"Alle har accepteret nu, at forandring er uundgåelig, men som stadig indebærer, at forandring er som død og skatter. Det bør udsættes så længe som muligt, og ingen ændring ville være langt foretrække. Men i en periode med omvæltninger, som den, vi lever i, forandring er normen. " --Peter F. Drucker

organisationer, der kan &'; t håndtere effektivt med ændring kan ikke være omkring længe.
Forandring er spillet i dag, og det &';. der sker så ofte, at én ændring er knap færdig, før en anden begynder

Hvordan sikrer du, at du forbliver konkurrencedygtig, struktur din organisation, så det &'; s mest effektive og administrere ressourcer, så virksomheden &'; s mest profitable

se fremad

Internettet og andre teknologier, samtidig med at os at være i konstant kontakt med mange? mennesker, også skabe overbelastninger. Dette kan tage øjnene fra bolden. Vi har brug for ledere til at holde folk fokuseret på de 2-3 ting, der er vigtigst for dem, deres afdeling, deres forretning, eller deres virksomhed.

Forestil dig &'; re kørsel ned kysten og på din venstre er rullende bakker, på højre er klipper, der falder til det blå ocean nedenfor. Fra dette udsigtspunkt kan man se for miles og miles. Du &'; re nyder kulisser med toppen ned på din cabriolet, yndlingssange spiller, vinden er på dit ansigt og gennem håret, og pludselig kommer du rundt i en kurve og støde på nogle af den tykkeste tåge dig &'; ve nogensinde set.

Hvad gør du? Der er en række af reaktioner: du bremse, tænde dit lys, spændt op, skrue ned for musikken, så prøv at fokusere dine øjne på, hvad &'; s forude.

Så du går rundt den næste kurve, og det &'; s klar igen. Du tager en dyb indånding og slappe af, slukke lyset, accelerere, skrue op melodierne og nyde dit krydstogt gang mere.

Dette illustrerer vigtigheden af ​​visioner, især når tingene går hurtigt. Hvor hurtigt kan du køre i tågen uden at risikere folk &'; s liv? Hvor komfortabel er du med en anden kørsel i tågen? Er du i stand til at gå hurtigere, når det &'; s tåget eller klar? Det er klart, når det &'; s. Klar

Bestanddele af alle typer kræver, at lederne være fremadskuende og har en fornemmelse af retning.
Du og din ledergruppe skal have klar vision med sikkerhed af formål og innovative ideer, hvor du engagere folk og holde momentum bevæger sig fremad.

Første Hvem, så hvad

Jim Collins, i sine mange års forskning, der førte til opdagelsen af ​​de fem niveauer af lederskab, fortæller os, at god til store virksomheder deltage til folk først, strategi sekund.
De får de rigtige mennesker på bussen, de forkerte folk væk, Usher de rigtige mennesker til de rigtige pladser, og derefter finde ud af at køre den.

Når du gå på kompromis med kvaliteten af folk på din bus, du vakle.
Så hvordan kan du vide, hvis du har de rigtige mennesker i de rigtige pladser?

1. De skal have de grundlæggende værdier i organisationen.
Hvis værdierne er der, kan du trække på dem, hvis ikke, indvarsle de mennesker til døren.

2. Den rette person på bussen er ikke en person, du har brug for til “ administrere &" ;.
Det kan være nødvendigt at vejlede dem, undervise dem, hjælpe dem i deres rolle, men ikke håndtere dem. Hvis du nødt til at administrere dem i rigtige adfærd, der tager en masse af din tid og energi, du &'; ve formentlig lavet en ansættelse fejl.

3. De har evnen i sædet de i øjeblikket hold for at være potentielt en af ​​de bedste i deres industri eller felt.
De kan faktisk ikke være den bedste nu, men de har potentialet til at være.

4. De forstår sondringen mellem at have et job og holde ansvar.
Du &'; ll vide, hvis de opererer efter princippet om personligt ansvar, hvis de ser et hul og føler behov for at fylde det til at gøre tingene bedre

5.. Spørg dig selv, hvis du var at gøre beslutningen ansættelse hele igen, givet alt du kender at have arbejdet med den person, vil du stadig ansætte ham /hende?

6. være fair at folk.
Hvis du har den rette person på bussen, men i den forkerte sæde, det &'; s ikke den person, det &'; s ledelse spørgsmål. Førende virksomheder forbinde People &'; s talenter og behov for organisationen &'; s krav

kan statuere et eksempel

Rousing taler eller tale om lovende fremtider være inspirerende og vigtigt,. men vælgere forventer ledere til at dukke op, være opmærksom og deltage direkte i processen med at få ekstraordinære ting gjort. Eksempler ledere modellere vejen og udviser den adfærd, de forventer af andre.
Vær klar over dine vejledende principper for at få engagement og opnå de højeste standarder, tale åbent om, hvad du tænker og tror. Sæt eksempel gennem daglige handlinger, der viser du er dybt engageret i dine overbevisninger og værdier. Ord og handlinger skal være i overensstemmelse.

Folk følger personen, ikke planen.
Sikker på, du har brug for operationelle og strategiske planer, men kunstfærdige handlinger aren &'; t nødvendigt at sætte et eksempel. De mest magtfulde eksempler kan være simple adfærd, der går en lang vej at vise folk, hvem du er som en leder: tilbringe tid sammen med en person, arbejde sideløbende med kolleger, være meget synlige i tider med usikkerhed eller fortælle historier til at gøre værdierne levende.

slå bro mellem strategi og Performance

Strategiske planer er mekanismer til at stimulere disciplineret tænkning.
Alt for ofte selv, ledere i hurtigt voksende virksomheder hammer ud den perfekte strategiplan eller afvente et paradigmeskift. Du sikkert skal have planer, men vi &'; re bevæger sig for hurtigt til at stole på opstilling af skræmmende ting uden at tage gradvise skridt at opnå engagement og fremdrift

Ledere forstå, hvor svært det er at få alle begejstrede en vision; de ved, de skal vise noget sker. Udfordringen er, at nogle gange balancegang ser bare alt for høj til endda tage det første skridt.

Faktisk kun 63% af virksomhederne nå de mål, at deres strategiske planer lover.
Hvor &'; s hullet?

Ifølge forfatterne Michael C. Mankins og Richard Steele i deres Harvard Business Review artiklen, “ Turning Strategi Into Performance &" ;, er centrale spørgsmål direkte relateret til, hvor godt ledergruppe kommunikerer, skaber kort og langsigtede planer, og holder sig til ansvar at tage igangværende trin at komme til de angivne resultater.
Forskning peger på, at disse færdigheder er de største løftestænger til at direkte påvirke strategi –. ydeevne hul

Det fantastiske er, at ledere i de fleste virksomheder ved det, og alligevel ligesom de fleste andre, de kan mangle den know -Hvordan og streng disciplin for at sikre disse spørgsmål behandles hver eneste dag.

For at gøre tingene ske gennem engagement og ansvarlighed, ledere nødt til at aktivere vælgere til at angribe hullet mellem strategi og performance.

* Klart udtænke og formidle strategi og ansvarsområder – der er på krogen for hvad?
* Juster ledere omkring top initiativer og sikrer samarbejdet sker for at opnå opstillede resultater – alle køre for et fælles sæt af mål og ikke for individuelle gevinst
* Mål og overvåge ydeevnen hver hver måned for at sikre fremskridt fortsætter med at bevæge sig på ønskede niveauer – progressive, resultatorienterede møder uden plads til en masse undskyldninger

Sæt Profit Huller

Stort set alle virksomheder står over for at bevare markedsandele, opskæring overhead, holder nøglemedarbejdere, hvilket reducerer eksponeringen og risiko at investere i F & D, administrerende variable omkostninger –. og tilføje værdi til den vare eller tjenesteydelse, at deres kunder køber

Er du som leder med fokus på lønsomhed som et projekt af valg? Salg Virksomhederne bruger penge unødigt, fordi de tror, ​​de skal, eller skal bruge. Der er nogle ikke så indlysende udgifter eller steder for at reducere udgifterne til lektion afløbet på overskud. De &'; re kaldet profit huller
og der er mindst tredive. Her er ti:

* Svage planer - skærpe fokus og ansvarsområder
* Holde uproduktive medarbejdere
* Langsom til at markedsføre
* Nepotisme – ansætte familie og betale dem for meget
* Langsomme tilgodehavender indsamlingsprocent
* Høj opgørelse
* Reklame det forkerte budskab, til den forkerte medier
* Forkerte produkter: sælge, hvad folk vil købe, ikke hvad du tror, ​​de vil købe
* Overdreven d é ; cor, overbetale frynser
* regnskabsmæssige fejl – dårlig revision og systemdesign eller kontroller

Pointen er, at det &'; s værd at identificere, præcis, den virkelige kilde til indtjening og de ikke så indlysende afløb på at – at se ud over tallene og ind i kilden
sagt, de rigtige mennesker i de rigtige positioner er dine største aktiver, så don &';. t sætte lønsomheden over folk

Foster. Samarbejde

“ Du kan &'; t gå enegang &"; som man siger. Samarbejde er master kompetence, der gør det muligt for teams og organisationer til at fungere effektivt.

Samarbejde er afgørende for at opnå og opretholde høj ydeevne. I hjertet af samarbejdet er tillid; uden det, kan du ikke føre, kan du ikke få ekstraordinære ting gjort.

I et PricewaterhouseCoopers undersøgelse om virksomhedernes innovation i virksomheder noteret på Financial Times 100, tillid var nummer et differentiator mellem top 20 procent af de adspurgte virksomheder og bunden 20 procent. De øverste kunstnere &'; tillid beføjet enkeltpersoner til at vende strategiske mål til reality.1

Kort sagt, når ledere skabe et klima af tillid, de tager væk kontrollen og give folk mulighed for at være fri til at innovere og bidrage.
Tillid ledere næring åbenhed, engagement, personlig tilfredsstillelse, og høje niveauer af engagement excellence.2

Eksempler ledere ved, at selvhævdende adfærd vil føre til organisatorisk selvmord, og at for at blive en succes, de og deres teammedlemmer skal underordne deres egne mål til gavn for den større gode. For at få ekstraordinære ting gjort, vi skal stole på hinanden og have en positiv følelse af gensidig afhængighed, hvor folk ved, at de ikke kan lykkes, medmindre alle lykkes.

Vær den første til at stole på. Stil spørgsmål, lytte og tage rådgivning.

Vælg Balance

En direktør klient af mine fortalte mig engang, “ Hvad driver mig som en effektiv leder kommer fra denne indre &'; jeg føler godt &' ; sted, fordi jeg behandle mig godt. Jo mere jeg gør i fysiske, åndelige og mentale sundhed, jo mere føler jeg eksponentielt mere magtfulde, stand og selvsikker. I &'; ma bedre leder, pænere forælder og mere produktive &";.

Jim Collins, forfatter “ god til store &" ;, fortæller om sin forskning af ledere, der havde balance og dem, der ikke gjorde. Han siger, at opdelingen var omkring 50/50. For halvdelen af ​​dem, deres liv var om at opbygge en virksomhed, mange havde urolige ægteskaber og ikke meget andet foregår uden arbejde. Den anden halvdel havde afbalancerede liv.

Er det muligt at opbygge en stor virksomhed og også bygge en stor liv?
Coleman Mockler, CEO mest ansvarlig for Gillettes overgang fra god til fantastisk, havde en stor liv. Coleman liv kredsede omkring tre store elsker: sin familie, Harvard, og Gillette. Selv i de mørkeste og mest intense tider med overtagelse krise Mockler opretholdt bemærkelsesværdig balance i sit liv. Han reducerede ikke signifikant den tid han tilbragte med sin familie, og sjældent arbejdede aftener eller weekender. Han var så god til at samle de rigtige mennesker omkring ham, og lægge de rigtige mennesker i de rigtige slots, at han bare ikke behøvede at være der alle timer af dagen og night.3 Han valgte balance.

Når man ser på begge sider, den halve, som har afbalanceret liv udholder meget af den samme intensitet og problemstillinger i opbygningen deres virksomheder, som gør det halve gør ikke &'; t har balance.

Hvad dette indikerer, er, at dem, der har balance, skal du vælge det.
Uanset om du kan have et afbalanceret liv eller et liv med andre komponenter i det udover arbejde er ikke et spørgsmål om omstændighed, men et spørgsmål om valg. Måske halvdelen gør ikke &'; t har meget andet end arbejde gør ikke &'; t view balance så vigtigt

Vil du lære mere

Hvis du ønsker at grave det, du? som leder lidenskabeligt holder af, nå banebrydende mål, og lære de ideer, metoder og værktøjer, der gør dig i stand til at gøre en forskel, du &'; ve altid ønsket at gøre, at kontakte Kate Ripp på 303-697-5914 eller via e-mail [email protected] eller besøg hendes hjemmeside www.championleadersinc.com

1. Innovation Survey (London: PricewaterhouseCoopers, 1999), 3.
2. The Leadership Challenge (James M. Kouzes og Barry Z. Posner)
3. Good to Great (Jim Collins)
.