Bekæmpelse kampen mod Corporate konkursregister og Crisis.

Flere undersøgelser har rettet relevansen af ​​turnaround ledelse. Alene i Tyskland er antallet af konkurser steg fra 22,344 virksomheder i 1995 til 36.843 i 2005. Disse konkurser koster Tyskland 168.000 arbejdspladser og omkring 22.800 millioner euro i udestående gæld. Tendensen faldet en smule i 2007 til 29.160 konkurser, men antallet af konkurser steg igen i 2008 og 2009 på grund af en faldende økonomi.

Turnaround Management Society en ikke for profit organisation af virksomhedernes omstrukturering fagfolk og turnaround management akademikere fra hele verden udviklet under tilsyn af Dr. Christoph Lymbersky den internationale Turnaround Management Standard (ITMS). Den første og bedste begrundelse for standarden er nok, at der er intet andet ligesom det. Generelt var der ingen struktureret, kontrolleret måde at omstrukturere en virksomhed, indtil ITMS blev oprettet. Selv om der har været megen akademisk forskning om årsagerne til og konsekvenserne af omstrukturering - for eksempel der dokumenterer, hvordan omstruktureringer påvirker selskabernes aktiekurser - meget mindre viden om den praksis, omstrukturering. De ITMS er baseret på væsentlige hver eneste bog og artikel tilgængelig på turnaround ledelse.

Kun 38 procent af alle virksomheder, der kommer i en vending situation, faktisk gøre turnaround, og kun 22 procent nå holdbare tilbagesendelser. De ITMS er beregnet til at hjælpe med at øge dette antal ved at tilbyde en struktureret og standardiseret turnaround i tillæg til en analyse af, hvilke turnaround strategier og foranstaltninger faktisk har ført til vellykkede turnarounds.
Indtil ITMS, blev nogle bøger udgivet, der omfattede reelle forskning bag vellykkede turnaround strategier, så de fleste af hvad der sker inde i disse selskaber er stadig en sort boks. De ITMS er baseret på over 150 casestudier af succesfulde turnarounds og vil blive udvidet længere i fremtiden. Mange virksomheder erkender behovet for at omstrukturere for sent, dengang færre muligheder tilbage og spare virksomheden kan være vanskeligere. Førende en virksomhed ud af en krise er nok den sværeste udfordring for en corporate kaptajn, en ledelsesudfordring af den højeste orden. Ikke engang succesfulde og erfarne Turnaround Ledere kan have ansat i 150 vellykkede tilfælde strategier og mest tilgængelige litteratur i hans eller hendes hoved, når du tager på den vanskelige og ofte tilsyneladende umulige udfordring at lede en syg virksomhed tilbage til sundhed.

Selv om der har været megen akademisk forskning om årsagerne til og konsekvenserne af virksomhedernes omstruktureringer – for eksempel dokumenterer, hvordan omstruktureringer påvirker virksomheder aktiekurser – meget mindre vides om den praksis, omstrukturering. Den internationale Turnaround Management Standard (ITMS) definerer praksis af omstruktureringer på en måde, der giver Turnaround Leader de nødvendige oplysninger på det tidspunkt, at han eller hun har brug for det, uden at hans eller hendes skulle forske de bedst mulige strategier. Hvis Turnaround Leader følger den internationale Turnaround Management Standard, vil han eller hun også minimere risikoen for at overse eller glemme en afgørende aktivitet, såsom at kontrollere en risiko eller informere en interessent. Standarden vil fortælle Turnaround Leader hvem til at informere på hvilket tidspunkt. Denne type af beslutningsprocessen vil i høj grad bidrage til den langsigtede succes og stabilitet i enhver turnaround handling.

De fleste bevarede turnaround undersøgelser er blevet udført på fremstillingsindustri. Enkelte studier har trukket på en prøve, der præsenterer en dybdegående billede af en bestemt branche eller type industri (bortset fra koncentreret industri ofte findes på modne industrielle stadier), men der er også store variationer i de anvendte metoder til at studere teori. TMS Study, at denne standard er baseret på omfatter over 150 sager fra alle brancher. En sammenligning mellem mislykkede virksomheder og virksomheder, der ikke undlader viser de faktorer, der er forskellige mellem disse to grupper. Konklusionen viser, at forvaltningen af ​​de faktorer, der gør virksomhederne vellykket kan vende en nedgang. For eksempel, succesfulde virksomheder er mindre modstandsdygtige over for ændre end mislykkede virksomheder er, at de undgår store projekter, der bliver albatrosser, og de planlægger mere.

Eksisterende forskning foreslog, at frivillig eller forebyggende omstrukturering kan generere mere værdi end omstruktureringer udført under den overhængende fare for konkurs eller en fjendtlig overtagelse. Men ikke alle virksomheder udfører omstrukturering før en krise hits.

Alligevel er der behov for fremtidig forskning at afgøre, om overvågningsmekanismer 'f.eks udfører kompensation i form af aktieoptioner i forbindelse med turnaround succes, brug af eksterne bestyrelsesmedlemmer [som foreslået i denne standard], og den indflydelse af store blokke af institutionelle aktionærer faktisk indskrænke sådanne ledelsesmæssige opportunisme «(som poison piller, der tjener kun det korte rente af topledelsen), og om de støtter eller hindrer inddrivelse gennem turnarounds.

For mere information om Turnaround Management Society og internationale Turnaround Management Standard (ITMS) kan du besøge:

www.Turnaround-Society.com
.