Innovation og Co skiftende relationer

I de sidste to årtier, jeg har undersøgt det grundlæggende samspil af en række individuelle og gruppe forbundet adfærdsmæssige faktorer, og hvordan de relaterer til udvidelse eller sammentrækning af innovationsevnen i en organisation eller et socialt netværk.

Jeg begyndte ved først at tage en mere grundig kig på antropologi og palæontologi. Hvad jeg opdagede var, at vores jæger-samler forfædre havde fået sammen ganske godt for 99 procent af omtrent 200000 år eksistensen af ​​vores art uden brug af eventuelle stive hierarkiske sociale strukturer.

Derefter jeg dykkede ned i sociobiologi og evolutionær psykologi, og derefter undersøgt mange af de nyeste resultater inden for molekylærbiologi, social neurovidenskab, og komplekse adaptive systemer. Generelt hvad der er blevet helt klart, er, at biologiske enheder, herunder mennesker, kan ikke og bør ikke være alt for kontrolleret. De er emergent og konstant udvikling af komplekse adaptive systemer.

For innovation til at trives, brug for folk til at være nedsænket i fleksible sociale miljøer. Derfor shouldn det &'; t komme som en stor overraskelse, at de traditionelle koncepter sjældent arbejder længere, især når det kommer til videnarbejdere. Dette skyldes primært den fortsatte brug af årsag-påvirke teoretiske konstruktioner. Men mennesker er ikke maskiner. De er økologiske selvorganiserende enheder.

Hvis vi ønsker at udvide innovative kapacitet vores organisationer, er vi nødt til at være mere opmærksomme på den menneskelige natur. Genopfinde traditionelle metoder vil ikke hjælpe os videre yderligere. Den nye videnskab hjernen og DNA er med til at omskrive ikke kun oprindelsen, men også den medfødte adfærd mennesker. At &'; s hvor forvaltningen opmærksomhed bør også være

Videnarbejdere, i modsætning til Industrial Age medarbejdere, er en investering snarere end en udgift, fordi de bærer deres egne midler af produktionen (deres kløgt) med dem.. De har brug for at blive behandlet som partnere ikke som hyret hænder. Som partnere, er mere tilbøjelige til at dele deres tavse viden (viden funderet i personlige erfaringer og medfødte dispositioner) med de mennesker omkring dem videnarbejdere.
Tavs viden er en dynamisk ressource, der er uundværlig i innovationsprocessen. Folk er sjældent klar over præcis, hvad uafhængige viden, de besidder, indtil konfronteret med et problem eller mulighed. Derfor, for tavs viden til korrekt dukke op, folk skal først være omgivet af et støttende miljø
Vi skal udvikle organisationer, der løbende pleje kollaborative bedste fra alle medlemmer, fordi tavs viden ikke kan være “. Lykkedes ud &"; mennesker. Det skal være tilladt at dukke op inden for gensidigt fordelagtige relationer. Jo flere mennesker får en stemme og implicit kontrol i forvaltningen en venture, jo mere de uformelle netværk (som er til stede i enhver enhed) vil begynde at fungere mere i det åbne til støtte for organisatoriske mål.
Under de rette betingelser, de uformelle komponenter vil begynde at overlappe mere og mere med de formelle elementer i en organisation. Denne overlappende plet repræsenterer det område, hvor de formelle og uformelle systemer i en organisation har nået “ et møde i sind &"; i løbet af de grundlæggende mål og processer i en organisation.

Jeg har mærket dette sted af en fælles aftale for “. organisatorisk sweet spot &"; Det er en naturlig udvækst af dag-til-dag interaktioner eller selvorganisering af de mennesker, der repræsenterer både ledelse og de uformelle netværk i en given venture. Jo større det overlappende område er, jo mere engagerede og produktive mennesker er i en organisation.

Når traditionelle tilgange undlader at bringe succes, skal oprettes mere pragmatiske tilgange. Flere perspektiver konsekvent føre til mere indsigtsfulde løsninger end ved blot at sætte nye ansigter på gamle, mislykkedes begreber. I sidste ende, det &'; s handler om at vide, hvordan at konfrontere den uundgåelige rige “ social fremkomst &"; og støtte udbredelsen af ​​organisatoriske sweet spots
.