*** Svage ledere Prøv at bruge penge som Motivator

"Ledere tendens til at bruge kompensation som en krykke. Efter alt, er det langt lettere at designe et incitament system, der vil gøre ledelsens arbejde, end det er at formulere en retning overbevisende, udvikle enighed om mål og problemer, og konfrontere problemer, når de opstår "
– Michael Beer, Harvard professor i erhvervsøkonomi, forsker og forfatter til artikler og bøger om organisation forandring

Årtiers forskning og snesevis af undersøgelser viser igen og igen, at mens penge kan være en de-motiverende, Det er sjældent en god motivator. Penge altid viser sig som fjerde eller femte på en liste over motivationsfaktorer. Pay får folk til at dukke op på arbejde. Men løn får ikke mange til at udmærke sig. Vigtigere er interessant, udfordrende, eller meningsfuldt arbejde, anerkendelse og påskønnelse, en følelse af realisering, vækstmuligheder, og lignende.

Men det store problem er, at ledere konsekvent har opført penge som nummer et faktor, de tror motiverer folk. Så de holder rode med løn, bonusser, og økonomiske incitamenter i et forgæves forsøg på at finde den undvigende kombination, der vil motivere folk til højere ydeevne.

bestikke folk til at udføre gør dem til lejesoldater. Det fornedrer, forringer, og nedgør arbejde. Det sætter en ond, selvforstærkende cyklus i bevægelse – incitamenter, tilskyndelser, belønninger og lignende orlov folk føler manipuleret og overdrevent fokuseret på, hvad de får for at overholde ledelsens mål og retning (tunet kun WIFM – "hvad der er i det for mig"). Den emptier arbejde er, jo flere mennesker søge andetsteds efter opfyldelse; så vi kræver flere penge og incitamenter til at fortsætte med at arbejde i sådan en meningsløs, unfulfilling job (som så "beviser" for ledere, at folk ikke vil forbedre deres præstationer, medmindre de er bestukket til at gøre det). Penge er sjældent en effektiv samlingspunkt for høj ydeevne. At &'; s fordi pengene ikke giver dybere mening og inspiration til en større årsag og formål

Vi &';. Re store troende i at betale folk meget godt. Vi er enige med logre der sagde, "Hvis du betaler jordnødder, får du aber." Vi har længe troet på, og praktiseres, overskudsdeling og organisation eller team præstationer bonusser. De mennesker, der hjalp med at skabe overskuddet bør dele i belønninger i forhold til deres bidrag (som kan være meget svært at etablere).

Men vigtigere end penge, er beskeder profit og ydeevne bonusser kan sende. De skal få folk til at føle, partnere, ikke marionetter på en snor. Det betyder belønninger bør følge, ikke medføre høj ydeevne. Det betyder også, at uddannelse og kommunikation, måling og feedback, udvikling af færdigheder og lignende skal være stramt melded eventuelle belønning og anerkendelse programmer.

Brug af belønninger og anerkendelse

Traditionel Management Approach