Projektlederen Guide til Beskæftiger sig med vanskelige Sponsorer

En del af udfordringen, at projektleder ansigter er virkeligheden for at skulle tjene så mange forskellige interessenter og til tider bliver trukket i meget forskellige retninger. Vi &'; re ofte lært, at vores “ sponsor &"; er den person, der er forkæmper for indsatsen. Faktisk er de ofte den, vi &'; re at opsøge for støtte og udstedelse opløsning gennem hele projektet. Men hvad gør du, når din sponsor er problemet ??? Da jeg rejser landet og ud over at tale til business analytikere, projektledere og teamledere om, hvordan man bedst håndtere problemet deltagere i deres møder eller håndtere vanskelige teammedlemmer, er jeg overrasket over, hvor ofte nogen løfter deres hånd til at spørge, &ldquo ; Men hvad gør du, hvis din sponsor er problemet ???? &"; Jeg må indrømme, at der gør udgøre et interessant dilemma, men det &'; s ikke et tomrum af strategier, du kan bruge til at løse dette ikke alt ualmindeligt dilemma … .Lad &'; s udforske et par forskellige sorter af “ vanskelige sponsor &"; og se, hvordan de kan håndteres for optimal succes

Sponsor Type 1 - Jeg håber, du don &';. t noget imod mig truende alle med min anmassende naturen på din teammøder … I &'; m prøver bare at hjælpe dig med at fremskynde tingene sammen?.
Undertiden problemet er at få sponsor til at dukke op til møder som ønsket. På den anden side, nogle gange er vi &'; re ked af, de gjorde show, fordi de bliver vores “ problemområder deltagere &"; og det kan være svært at håndtere. Prøv disse møde lettelse teknikker:
? Mødes med sponsor før mødet og specifikt diskutere, hvad du har brug for fra dem i sessionen. Muligvis skrive taler point for dem, – mange vil sætte pris på det, hvis det &'; s tilbydes i overensstemmelse med ånden i at hjælpe tage en ting mere fra deres plade (ikke fortæller dem specifikt hvad de skal sige). Bed dem om at tilbageholde deres mening, indtil andre har vejet i at undgå tainting andre &'; input.
? Hvis du fornemmer andre kan skræmme af sponsor &';. Udtalelse, foreslår gruppen gør en round robin og starte på den modsatte ende af bordet som sponsor (så deres mening kommer nær slutningen)
? Stå op! Når du står, når alle andre sidder, du straks genvinde kontrollen af ​​gruppen (midlertidigt). Tak sponsor for deres input (selv bemærk det synligt) og omdirigere samtalen efter behov.
? Gentag deres point og skrive den ned – dette kan lyde ulogisk, men ofte en sponsor vil få på deres Sæbeskuffe (og ikke stå det), fordi de don &'; t føler sig hørt. Når du gentager det punkt tilbage til dem, og derefter skrive det ned for alle at se (på en flipover eller whiteboard), det beroliger dem, at de faktisk er blevet hørt, og umiddelbart formidler en påskønnelse for deres point.
? Spørg efter løsninger – sommetider mødedeltagere (selv sponsorer) bliver fanget i en ond cirkel af klynker og udluftning om problemer. Efter aftale med spørgsmålet (hvis det er relevant eller ikke tilbyder en udtalelse, hvis du don &'; t enig), blot bede sponsor til at foreslå en løsning. Insistere på, at spørgsmålet bliver rejst er vigtigt nok til at berettige afsætte noget energi til at fokusere på en løsning

Sponsor Type 2 - I &';. M ikke ligefrem klar på, hvad I &'; m leder efter, men jeg &'; ll være sikker at holde dig ansvarlig, når jeg don &'; t få det …
Alt for ofte sponsorer kan have en vag idé om, hvad de ønsker, eller værre end at de kan frustrerede over et kompliceret problem eller spørgsmål, men har ingen reel idé om, hvad de vil have gjort for at løse det. Den første fase af projektet management cyklus (Start) er, hvor sponsor (eller topledere) skal klarlægge, hvorfor projektet er indledt og bestemme forventninger på højt niveau af projektet. Alt for ofte dette trin springes over, og projektledere bliver sendt på Wild Goose jagter forsøger at nå et løst eller dårligt defineret mål. Don &'; t falde i denne fælde. Prøv disse best practices i stedet.
? Afklar indsatsen tidligt og ofte. Identificer i omfang elementer og falder uden for anvendelsesområdet poster (ud af rækkevidde er kritiske)
, håndgribelige resultater, timing forventninger, budget restriktioner, roller og ansvar, kendte risici, og de vigtigste interessenter.? Identificere deres Sæbeskuffe problem tidligt og understrege WIIFT (Hvad &'; s i det for dem). Hvis de don &'; t forstå præcis, hvad de vil, bede dem om at forklare deres motivation /drivende faktor. Ofte execs har en sæbe kasse problem, forudbestemt bias, eller hypotese, de ønsker valideret. Prøv at finde ud af, hvad det er så hurtigt som muligt.
? Spørg sponsor at prioritere omkostninger, tid og omfang (god, hurtig og billig). Hvilket er vigtigst (i forhold til de andre)? Tip: Svaret er ikke alle 3? Tænk McDonald &'; s – deres fokus er meget bevidst hurtig og billig. Være klart, hvilke begrænsninger der virkelig kører projektet.
? Udtrykkeligt spørge, hvordan de vil definere succes. ALTID bede sponsor til at afslutte denne sætning … jeg vil overveje dette projekt en succes, hvis …

Sponsor Type 3 - Vil du venligst koge havet? (og løse verdensfreden også mens du &'; re ved det?)
Vi &'; ve alle stødt sponsor, der vil have dig til at opnå det umulige. De tror eller anden måde du &'; ve fik en tryllestav gemt væk i dit aflukke og kan flytte bjerge. Når du støder på denne type sponsor, don &'; t falde i deres tåge af ønsketænkning. Prøv i stedet disse teknikker.
? Prøv at identificere de specifikke obligatoriske krav (og adskille ldquo &; ønsker &"; fra “ behov &";). Nogle gange vil de beder om en Porsche, når et skateboard vil gøre. Ligeledes kan der simpelthen være en manglende viden, og de don &'; t indse, at der er en hurtigere, nemmere måde at få dem, hvad de virkelig ønsker
.? Dokumentere dine risikoanalyse. Selvom vi ved, at stort set alle projekter støder på problemer, vi normalt bruger lidt at ingen tid på at analysere risici før indsatsen starter. Don &'; t gøre denne fejl! Saml et par vigtige interessenter, brainstorme en liste over potentielle risici, derefter estimere sandsynligheden og virkningen af ​​hver hændelse. For hver risiko begivenhed, formere sandsynligheden af ​​den forventede effekt at kvantificere sværhedsgraden. Tilføj sværhedsgraden af ​​alle hændelser risiko for at bestemme et skøn over risikoen for projektet
Eksempel:.
Risiko Begivenhed Sandsynlighed for forekomst Forventet Impact Severity
Leverandør går ud af markedet på 20% $ 1M $ 200K
Team taber vigtig ressource 75% $ 100K $ 75K
Vejrliget sker 50% $ 200K $ 100K
Teknologi mislykkes 20% $ 500K $ 100K
samlede anslåede Risiko $ 475K

Check med sponsorere for at sikre, at han eller hun er komfortabel med at risikoniveau (f.eks $ 475K i eksemplet ovenfor) .. Også bede sponsor til at hjælpe dig komme med en back up plan proaktivt (f.eks Jim, jeg ved, at hvis vi mister vores bly-system arkitekt, vil det alvorligt påvirke vores tidslinje I et forsøg på at være så proaktive som muligt, I &';. d gerne finde ud af dig, hvad vi kan gøre i det usandsynlige tilfælde, at der sker) Selv hvis de insisterer på, at? du fortsætter, din have dokumenterede disse risici vil være meget værdifuldt for dig og holdet. Hvis du fortsætter, arbejder med holdet til at prioritere risici og identificere modvirkningsstrategier og /eller sikkerhedskopiere planer for de mest alvorlige risici.
? Husk den tredobbelte begrænsning – når de ændrer et element, det påvirker de andre. Hvis der er en reduktion i tid, understrege virkningen på omkostninger og omfang. (f.eks Jim, jeg forstår, at du nu har brug for at udrulle den nye version en måned tidligere end planlagt, og vi kan gøre det, men der vil være en indvirkning på omkostningerne og omfang. Jeg kan enten reducere omfanget og holde ud på nogle af funktionerne, indtil den næste udgivelse eller tilbringer omkring $ 50K mere for at fremskynde tingene. Hvad er din præference?)
? Skub tilbage, hvis det &'; s ikke realistisk … (f.eks Jim, ville jeg være uansvarligt, hvis jeg didn &'; t fortælle dig, at jeg don &';. T tror, ​​det kan opnås med det niveau af kvalitet, vi ville forvente Jeg ved, du ville foretrække, at jeg være meget ærlig nu (før nogen tid og penge er blevet investeret) snarere end at høre et vaskeri liste over undskyldninger efter et mislykket projekt, jeg &';. d virkelig godt lide at være placeret for succes, og jeg ærligt har reelle bekymringer her)
.

Sponsorer formodes at være vore beskyttere og ofte de er. Desværre kan den vanskelige sponsor gøre en allerede udfordrende projekt ulidelig! Oftere end ikke, projektlederen er for intimideret til at håndtere situationen på alle. Don &'; t gøre denne fejl. Fortsætte med forsigtighed, brug takt og diplomati, være strategisk, men gør behandle spørgsmålet. Den sofistikerede projektleder kan faktisk håndtere mange interessenter – selv den vanskelige sponsor
 !;