Lær en Big lektion fra AIG

Omkring 15 år siden, jeg fik et opkald fra en ledende partner i et af de største udøvende rekruttere virksomheder spørger, om I &'; d være interesseret i at tale til Mr. Hank Greenburg om et højt niveau job på AIG. Dette selskab var den store hund i ejendoms-og skadesforsikring og blev ledet af en ikonisk figur (Hank), der tog et lille forsikringsselskab i 1960'erne og byggede det ind i en Fortune 10 i et par årtier.

Jobbet Vi diskuterede kørte AIG i Fjernøsten ud af Tokyo. Jeg var interesseret, men efter et par måneder af dans, vi var ude af stand til at overvinde min primære hurdle: Jeg var villig til at gøre en tre-årig engagement i Japan; de ønskede fem

Hvis du &';. re spørge dig selv, “ Hvorfor skulle nogen ønske at gå på arbejde for AIG &"; mit svar er dette: Den AIG at Greenburg bygget var ikke det samme firma, der hovedsagelig foldet under hans efterfølger, Martin Sullivan. Her &'; s hvad virksomheden pressen didn &'; t tale om:

Hank Greenburg kørte AIG med en jernnæve. Nogle medarbejdere spøgte, at selskabet didn &'; t brug for en strategi; det havde Greenburg. Enhver beslutning om konsekvens krydsede sit skrivebord. Enevælde var dagens orden og AIG det virkede. Selv om han var begyndt sin karriere som advokat og forsikring fyr, Greenburg blev både en utrolig succesfuld iværksætter og operatør – en sjælden kombination – og dreng, han ringer kasseapparatet. Han kunne navigere mellem langsigtet strategi og dag-til-dag operationer med lethed. I tredive år, mange mennesker fik rige på virksomheden som både dens øverste og nederste linjer voksede en betagende tempo. Så i en veldokumenteret handling trods, jalousi, hævn og politisk opportunisme, Elliot Spitzer, at paragon af anstændighed, fik Greenburg udkonkurreret. Martin Sullivan blev den administrerende direktør.

Sullivan var en virkelig gennemført forsikring fyr. Han havde held køre et stort antal AIG virksomheder, både nationalt og internationalt. Han havde ingen erfaring, men uden for forsikring på en virksomhed, hvis virksomheder, som i begyndelsen af ​​1990'erne, også handel med derivater og fly leasing. Hvis Sullivan havde taget regeringsperioder tyve år tidligere, da forsikringen udgjorde langt andel af selskabets &'; s virksomhed, ville det have været en god pasform, men som jeg &'; m glad for at sige, “ Det &'; s sande … og hvis jeg havde hjul I &'; d være en cykel &";.

Sullivan &'; s stil var meget mere samarbejdsorienteret, konsensussøgende og kollegial end sin forgænger. Han uddelegeret mange flere (og meget større) beslutninger til andre ledende medarbejdere. “ Hvad &'; s galt med, &"; du spørger. . I dette tilfælde, masser

Bliv hos mig

Delegationen er en god ting!; abdikation er ikke en god ting. Efter deres lederskab forandring, AIG migrerede (måske sprang er et bedre ord i dette tilfælde) fra autokrati til demokrati, natten over. Ledere i fjerntliggende områder af deres business – områder, som Greenburg kontrolleres med en stram regeringstid – pludselig overtog mere kontrol over deres egen skæbne. De begyndte trinvist gøre mere risikobetonede beslutninger – ikke fordi de var inkompetente eller umoralsk, men fordi deres nye “ frihed &"; tillod dem at gøre det. Deres iværksættervirksomheder instinkter ikke længere var hærdet af Greenburg &'; s flerdimensional tilgang. Den mest ekstreme tilfælde af der var i handel med derivater – især i credit default swaps.

CDFS blev skabt for at gøre det muligt for kreditorerne at forsikre deres risiko for misligholdelse (og dreng, er, at en forenklet definition). De blev mærket som derivater snarere end forsikring at virksomhederne kan undvige statslig regulering; det virkede. Over tid på AIG efter Greenburg afgik, blev CDFS brugt til at dække mere og mere risikable porteføljer af realkreditlån. I slutningen, sub-prime lån (eller værre) repræsenterede en uansvarlig del af denne forretning for AIG. Hvis Greenburg havde været der i løbet af de to år før det “ ramte fan, &"; det wouldn af &'; t har ramt ventilatoren

Blame Spitzer, ikke Greenburg, og, åh ja, skylden AIG &';. bestyrelse. Forud for Greenburg &'; s fordrivelse, var der ingen reel succession plan på plads, og på tidspunktet for hans fordrivelse, der var ingen klar til at påtage sig ansvar for hans eller hendes mangfoldige kadre af virksomheder. Sullivan ikke var parat til at påtage sig regerer i dette vidtstrakte selskab. Andre end Jamie Dimon (og selv det sandsynligvis ville have været en strækning), gjorde det rigtige udøvende for denne udfordring ikke eksistere

Her &'; s lektionen:. Du kan ikke migrere fra én kultur til dens direkte modsat med en “ plug-and-play &"; fremgangsmåde. Ændring af kulturer er ikke beslægtet med olieskift i din bil. I dette tilfælde alle AIG &'; s ledere ikke var lige i stand til at contextualizing, og derefter udføre, beslutninger med $ milliarder konsekvenser Salg

Kulturer er holdbare.. Destabilisere dem hurtigt; ændre spillets regler med en “ svirp af kontakten &" ;; pålægge orden på kaos eller kaos i ordre på én gang, og du vil sandsynligvis stå over for dødelige konsekvenser – tabet af dit omdømme eller virksomhed. Massiv ændring skal planlægges og udføres på en præcis, systematisk måde. Det gør ikke &'; t har at trække ud i årevis, men det kan &'; t ske natten. “ Transformation &"; og “ omvæltning &"; er ikke synonyme.

Copyright 2010 Rand Golletz. Alle rettigheder forbeholdes
.