*** Balancing top-down og bottom-up forandringsprocesser

"græs-rødder forandring præsenterer topledere med et paradoks:.. lede en" nondirective 'forandringsproces De mest effektive topledere i vores undersøgelse anerkendt deres begrænsede magt at bemyndige virksomhedernes fornyelse fra toppen i stedet . de definerede deres roller som at skabe et klima for forandring, så sprede erfaringerne fra både succeser og fiaskoer Sagt på en anden måde, de specificerede den generelle retning, hvor selskabet skal bevæge sig uden at insistere på de konkrete løsninger, "
– Michael Beer, Russell Eisenstat, og Bert Spector, Hvorfor Skift Programmer ikke producerer Skift

Organisation forandring og forbedring planlægning opfordrer til systemer, processer og disciplin. Disse er ofte top-down, hele organisationen tilgange. Udvikling ændre mestre og støtte lokale initiativer tager lederskab. Ligesom innovation, mange ændringer og forbedringer stier opdaget ved et uheld ved forandring mestre flammende nye stier (strategisk opportunisme).

Disse kan derefter formaliseres og gøres acceptabel for hele vogntoget. Dette er en vigtig del af organisatorisk læring. Forandringer og forbedringer processer udvikler sig og ændre til at passe til skiftende miljø og hvad der bliver lært om, hvad der virker og hvad der ikke gør. Både top-down og lokalt, eller bottom-up, er der behov for tiltag. Udfordringen er at finde den rette balance.

Ledere spiller en central rolle i succes eller fiasko af en organisation forandring eller forbedring indsats. Deres adfærd er den vigtigste variabel i processen. Men blandt de ledere, der arbejder hårdt for synligt og aktivt føre deres organisation forbedring indsats, mange fylder kun halvdelen af ​​deres rolle. De personligt signalere værdier, plan, direkte, og koordinere. Det er af afgørende betydning. Men hvad de fleste ikke gør så godt, er at følge og tjene. De behøver ikke styre (eller måske ikke engang har tænkt over) tjener-lederskab forandring og forbedring paradoks.

lederskab komponent i forandring og forbedring paradoks indebærer styre Baggrund og fokus (vision, værdier, og formål), identificere kunder /partnere og de huller, der skal lukkes, og dyrke miljøet for innovation og organisation læring. Forbedring lederskab betyder oprettelse mål og prioriteringer og indstilling forbedringen planlægningsproces og rammer.

, at den service side af paradokset er imidlertid om "followership." Dette starter med erkendelse af, at organisationen er fuld af nuværende eller potentielle ændring mestre. Som medlemmer eller ledere af drifts- og forbedring teams, disse mennesker er meget tættere på begivenhederne end nogen i den øverste ledelse. Så de har en langt bedre fornemmelse af, hvor forandring og forbedring taktik vil arbejde. Men måske endnu vigtigere, de holder magtbalancen gennemførelse. Uden deres engagement, vil de bedste planer mislykkes (en anden væsentlig årsag til "execution problemer").

Tænk selskabsmæssigt, handl lokalt

Balancing top-down forbedring planlægning med lokale initiativer indebærer at identificere og støtte ændringen mestre, innovative teams og andre bestræbelser, der allerede er i gang. På virksomhedens eller organisationens-plan, ændring og forbedring planlægning omfatter etablering af strategiske imperativer, forbedring mål, indstilling af brede forbedring kortet (såsom infrastruktur og proces, der skal anvendes), og udvikling af foreløbige planer.

En del af denne planlægning indebærer tilslutning til og indarbejde de eksisterende lommer af forandring og forbedring. Disse teams og mestre har ofte gået gennem innovation og organisatorisk læring trin i udforskning og eksperimenter. Deres (ofte uortodokse og uofficielle) tilgange og erfaringer kan være en guldmine af læring for organisationen forbedringsproces. Da disse tidlige innovatorer er uddannet til den fulde plan organisationen forbedring, er de vist, hvordan man tilpasser den nye proces og værktøjer. De kan bruge dem til at bygge videre på deres tidligere erfaringer og flytte stadigt tættere på deres forandring og forbedring mål
.