Hvorfor ledere og tilsynsførende er ikke de bedste kommunikatorer i tider med Change

Overalt man ser i disse dage fokus på menneskelige ressourcer og Medarbejder Kommunikation er administrerende forandring i organisationer. Men de fleste af disse programmer undlader at nå deres mål. Under dårlige økonomiske tider er fokus som regel på at levere coaching om at forstå de følelser folk går igennem i løbet forandring, hjælper medarbejderne håndtere de komplekse følelser af at se kolleger forlade, kommunikationsstrategier, der udnytter hierarkier ledelse at kommunikere ansigt til ansigt med deres hold på, hvad der er sker næste i organisatoriske omstrukturerer og så videre.

Grunden til denne fremgangsmåde ikke virker er fordi fokus er på styring af frygt, ikke ændre sig. Og det er derfor ledere ikke følge op med de centrale budskaber og ansigt til ansigt drøftelser med deres hold, som du har så behændigt udformet. Jeg er klar over, at nogle "undersøgelser" viser, at medarbejderne har tillid til deres nærmeste leder eller supervisor mere end nogen i organisationen. Derfor må det følge, at hvis du designer en meddelelse og ændre strategi med fokus på organisatoriske omstrukturerer og nedskæringer den smarte ting at gøre ville være at udnytte dem som en vigtig del af dit ansigt til ansigt strategi.

Faktisk er dette ikke tilfældet, og der er mange grunde til, at dette er ikke den måde at nærme forandringer i disse tider. Tænk over det. Her har du en hel organisation lammet af frygt. Budget skærer hele vejen rundt, negative medier spekulationer, ingen er sikker. Og den eneste person, der virkelig ved, hvad der bliver planlagt, er den administrerende direktør. Er det noget, når du giver et script for ledere og tilsynsførende til at kommunikere til personale, deres hold spørge, hvad der vil ske med vores job, og manager eller supervisor i en ånd af tillid og ærlighed siger: "Jeg ved ikke, , jeg ved ikke engang, hvad der vil ske med mig. " Så det er derfor, du skal tage en anden tilgang til ansigt til ansigt kommunikation i disse tider.

Så her er et eksempel på, hvordan du stadig kan give ansvarlighed for specifikke beskeder til ledere og tilsynsførende, og på samme tid bruge din CEO som en central formidler i tider med forandring.

Under en anden "dårlige" økonomisk tid, hvor organisationen havde 9 nye konkurrenter i løbet af et år jeg implementeret følgende strategi.

1. For det første jeg havde sørget for den administrerende direktør til at mødes med hver enkelt af de statslige ledere af de forretningsmæssige divisioner i hver stat individuelt. Sejren til den administrerende direktør var at høre første hånd, hvordan erhvervslivet var i hvert forretningsområde afdeling i hver stat og til at mødes med nøglekunder på samme tid.

2. Han forklarede ærligt til hver enkelt stat manager virkeligheden af ​​situationen med erhvervslivet, og hvorfor han var nødt til at stole på dem.

3. Han gav dem specifikke aktioner, hvad han ønskede fra dem, og de til gengæld leveret og optrappet og forvaltes i nogle tilfælde den totale lukning af statslige kontorer i ægte ledelsesstil.

4. Vi derefter holdt "Forretningscenter virkelighed" workshops for én dag i hver stat, hvor alle ledere og tilsynsførende deltog. Den administrerende direktør var til stede ved hver og delte med dem reelle forretningsdata og de problemer, som organisationen og bad om deres input i kommer op med muligheder og innovative ideer til at vokse forretningen.

5. Disse ideer blev derefter behandlet af Executive hold og den bedste blev gennemført i de enkelte forretningsområder division og stat.

6. Vejlederne og ledere nu havde noget at dele med deres teams – specifikke handlingsplaner for deres division. Og endnu vigtigere de centrale spørgsmål, som den administrerende direktør havde bedt dem om at fokusere på.

Resultatet var, at på trods af at gå gennem omfattende nedskæringer, omstrukturerer og alle skulle genansøge om nye roller, voksede vi virksomheden med 25% i det år. Naturligvis den strategi var meget mere detaljeret end skitseret ovenfor, men formålet med denne artikel er andelen, hvorfor jeg tror ledere og tilsynsførende er ikke det bedste ansigt til ansigt kommunikatører i tider med forandring
.