Sticky Situationer med underordnede

George Gallup sagde, "Medarbejderne ikke forlader job, de forlader ledere." Han opdagede dette faktum efter opmåling mange arbejdere i alle former for industrier. Da han så for, hvad der gør et job tilfredsstillende, opdagede han den primære faktor var chefen. Hvis du har en dårlig, frustrerende chef, kan du forlader dit job, selv om det er et godt stykke arbejde. Med omkostningerne til ansættelse og uddannelse af nye folk skyhøje hvert år, er organisationer på udkig efter måder at fastholde medarbejdere. De betaler folk som Gallup til at fortælle dem, hvad faktorer holde folk glade nok til at blive i deres job. Hvis du nogensinde har haft et job, hvor du sagde, "Jeg elsker virkelig mit job, men min chef driver mig til vanvid", så du forstår, hvor vigtigt det er for chefer til at lære at håndtere klæbrige situationer, der indebærer underordnede.

Daniel Goleman kom op med en iørefaldende koncept kaldet Følelsesmæssig intelligens eller EI. I sin bog, Primal Leadership, han opdagede, at ledere med en høj retention rate har også en høj EI – en høj score på medfølelse, lytte, og bekymre sig om andre. I virkeligheden, hvis du tænker tilbage på de ledere, du har arbejdet for i dit liv, hvad karakteristika havde de? Her er et par jeg husker: god lytter, positiv holdning om mit arbejde, ville udfordre mig, men ikke ud over mine grænser, støttende, og entusiastiske. Goleman fandt, at ledere, der forstod følelser og følelser blev mere succesrige ledere. En høj EI score betyder, at du er en leder, der stræber efter at lære mere om dig selv og din adfærd for at forbedre dine evner som en person, ikke bare som en leder. I det væsentlige, du lærer at bekymre sig om dig selv og om andre på samme tid.

Hvordan at disciplinere Brug af SIJR Model

I betragtning af hvad Gallup lært om ledere og hvad Daniel Goleman fortæller os om Emotional intelligens, hvordan kan de af os, der ønsker at være gode ledere effektivt disciplinere medarbejdere?
Disciplin bærer en negativ konnotation fyldt med minder fra ture til rektors kontor eller skælde ord fra vores forældre. En empatisk leder med en høj EI score måske finde disciplinering hård. Som svar på spørgsmålet – hvordan kan vi håndtere med medfølelse og stadig disciplin – må vi forstå præcis, hvad disciplin betyder. Ordet disciplin kommer fra det latinske ord diciplina, hvilket betyder discipel. Wikipedia fortæller os, at disciplinen har som root discere "for at lære", og stammer fra discipulus eller elev. En discipel er derfor tilhænger eller en studerende. Ligeledes at disciplinere nogen betyder at lære denne person.

Den tidlige 90'erne bragte en overflod af litteratur om disciplin uden straf i et forsøg på at vise, at disciplin og straf ikke nødvendigvis følges ad. Faktisk mens disciplinering, en god leder lærer at kommunikere forventede adfærd i en åben, klar og direkte måde. Til disciplin, skal du ansætter principperne i SIJR Samtale, nemlig du ønsker at oprette en to-vejs dialog om, hvad du forventer, og hvad der er muligt fra både lederens og medarbejderens perspektiv. Kommer fra en orientering af de tre C'er – nysgerrighed, medfølelse og forandring –. Ledere med høje EI score excel som disciplinarians

Faktorer forbundet med eventuelle disciplinære Samtale

Statslige adfærd, der skal ændres. Når vi angiver adfærd i SIJR Samtale, identificerer vi den adfærd på en måde, der klart kommunikerer, hvad vi taler om. Eksempel: ". Mark, du er gået glip fristen for to store projekter Når du ikke fik arbejdet til Janice i tid, måtte vi skrinlægge projektet Det har fået os til at miste to temmelig vigtige job Vi skal få din.. afslutningen af ​​projektet gennemført to uger før deadline. " Dette eksempel giver Mark med oplysninger om, hvad adfærd hans chef forventer, samt hvilke problemer hans opførsel forårsaget.

Hold den anden person i tankerne. I en disciplinær samtale, vi åbner vores sind til at forstå mere end vores side af historien. Din organisation kan have regler, der kan ikke længere vise sig produktive. Når du tillader medarbejderne at dele deres frustrationer, du åbner op for muligheden for at eksistensen af ​​administrative hindringer, der blokerer produktiviteten. Eksempel. Mark svarer, "Jeg savnede begge frister, fordi jeg fik projektdata for sent. Nathan kunne ikke få dataene til mig fordi hans computer styrtede ned."

Vælg den rette tid og sted. Vi husker alle vores skræk, da vores lærere sendt os til rektors kontor. Som børn, vi erkendte rektors kontor som et sted af magt, hvor vi ikke hører til. Før levere de dårlige nyheder, så tænk på det sted og den tid. Find et sted, der føles sikkert at den anden person. Hvis du arbejder i en verden af ​​sengebåse, gå til et af konferencelokalerne.

Vær forsigtig med ikke at dele dårlige nyheder, når den person oplever en personlig krise eller ved at give en vigtig præsentation. Vælg et tidspunkt, der gør det muligt at have en åben dialog. Hvis den tid, du vælger tilføjer pres, vil dialogen lukke ned. Salg

Stress positive konsekvenser. Ofte når der beskæftiger sig med problemer med ydeevnen, vi tænker kun på det negative. Vores udfordring er at komme med positive konsekvenser. De adfærdsmæssige psykologer fortæller os, at mus reagere på chok, men de også fortælle os mus reagere på stumper af fødevarer samt. Positive konsekvenser skabe en vilje til forandring. Negative konsekvenser producere en kortsigtet villighed kun ændre sig, når øksen hænger over vores hoveder. Eksempel: "Mark, hvis du får os to nye projekter, kan vi gøre vores prognoser i år, at anerkendelsen kan være det løft, du har været på udkig efter at få din forfremmelse.."
.