De fire trin til effektivt Disciplinering En Medarbejder

Når du har en medarbejder, der er ineffektiv eller anden grund, skal du hurtigt og ærligt drøfte dette med at medarbejderen. Denne diskussion vil blive lettere rettet, hvis du har en solid, up-to-date “ Jobbeskrivelse &"; dokument for denne medarbejder &'; s position, som er blevet gennemgået på længde med medarbejderen og indsendes til Human Resources Department for deres permanente fil. Hvis medarbejderne tilflugtssted &'; t fået klar retning i deres job, det &'; s svært for os som ledere til at forstå vores forventninger. (Men … genstand for en god “ Jobbeskrivelse &"; dokument, og hvor kritisk det kan være i at lede en medarbejder &'; s præstation vil være genstand for en kommende artikel.) Så vi &'; ll antage af hensyn til denne artikel, din medarbejder har en gyldig, up-to-date “ Jobbeskrivelse &"; der præcist skitserer præcis, hvad virksomheden &'; s forventninger er for ham /hende. Og lad &'; s også sige, at den samme medarbejder ikke møde en eller flere af deres hverv, der er skitseret på Jobbeskrivelse. Det er tid for dig at udstede en korrektion til denne medarbejder – men som rute at tage?

Først, lad mig sige, at ud af alle de disciplin situationer, du vil være i som leder, ville jeg daresay kun omkring 20% ​​af dem skyldes en meget åbenlys og specifikke tiltag medarbejderen har taget, at meget klart krænker et af deres forventede opgaver og aktiviteter. Ca. 80% af tiden, vil årsagen til disciplinen IKKE være klare, desværre, men snarere en blanding af forskellige ting tilføje op til en negativ performance. Et par eksempler på, hvad jeg mener:

• Du arvet en afdeling, der har en lang tid medarbejder med en frygtelig holdning. Han bringer alle andre på holdet “ ned &"; med sin klagende og negativ energi. Du er sikker på at du kunne forbedre dine teams &'; produktivitet, hvis du kunne enten reform eller opsige denne ene medarbejder
• Du har en passiv /aggressiv medarbejder, der går gennem perioder med perfekt adfærd, og så bortfalder i 1-2 måneders perioder af total fiasko i et bestemt område (dvs. ind for sent på arbejde, for mange sygedage, ubesvarede opgaver mv .)
• Du hyret nogen for dit team, der har vist sig at være et kontor bølle. Når konfronteret om sin mobning, han henviser til hans “ aggression &"; og “ oprigtighed &"; så bare at være hans stil, og at alle andre er for følsom. Han hævder, at ingen andre har nogensinde klaget over det, undtagen dig
• Du har en medarbejder, der er virkelig vellidt af alle i virksomheden, der virkelig giver 110% til sit job, er altid punktlig og til tiden med opgaver – men er bare ikke fange på genstanden materiale din branche overhovedet, og det forårsager hende til at begå fejl i hendes dokumentation. Du &'; ve allerede havde 2 forskellige personer omskole denne medarbejder, og hun bare gør ikke &'; t synes at være “ få det &" ;.

I disse skumle situationer, skal du arbejde hårdt for at sikre du er i stand til at sætte forventninger til deres adfærd ud over deres faktiske arbejdsindsats. Det kan være, at “ bølle &"; på dit hold er også din højeste performer – men de har brug for at forstå, at deres holdning og adfærd med resten af ​​holdet er lige så vigtig som den høje adfærd produktivitet, og at når en af ​​de to ting går dårligt, det gør ikke &'; t ligegyldigt hvor god den anden ting er ( ok, måske folk i salget med specifik provision strukturer faktisk uenig med mig her, men du får den ide).

Du skal også blive et “ korrektion &"; med denne medarbejder sådan, at det gør ikke &'; t komme som et komplet chok for dem. For eksempel, don &'; t give dem virkelig høje karakterer på deres årlige MUS, og derefter 2 måneder &'; senere udstede dem en advarsel på deres mobning.

Ok – så at komme tilbage til hjertet af sagen, der er så mange forskellige måder at nærme medarbejdernes præstationer korrektion – fra “ verbale advarsler &"; til “ ydeevne forbedringsplaner &"; – så, I &'; m vil dele med dig, hvad jeg mener er den mest effektive kæde af begivenheder, der bør finde sted, når disciplinering en medarbejder

1.. Trin 1 skal altid være en verbal samtale med medarbejderen. Dette er en afslappet samtale, der gør ikke &'; t producere nogen dokumentation, og er – for nu – lige mellem dig og medarbejderen. Her er de ting, du skal udføre i denne verbale samtale:
en. Være meget direkte og klart om den adfærd eller arbejdsindsats område, der ikke opfylder dine standarder. Medarbejderen kan blive overrasket, fordi de troede, de gør alt lige højre. Don &'; t sukker-coat spørgsmålet – tale i almindelig vilkår.
b. Sørg for at have et minimum af 3 konkrete eksempler, du kan give denne medarbejder til at sikkerhedskopiere din diskussion, så selv hvis medarbejderen gør ikke &'; t enig med dig, kan de af &'; t sige, at de don &'; t forstå. Hvis det er muligt, reference enten i din medarbejder håndbog eller i medarbejderen &'; s jobbeskrivelse, hvor disse emner behandles
c.. Artikulere tid varighed, hvorunder du forventer forbedringer. Uanset om øjeblikkelig, i morgen, eller i 90 dage er virkelig afhængig af graden af ​​alvor overtrædelsen og din sunde fornuft. Men uanset hvad sagen er, være klar over, når det skal finde sted.
D. Dette trin er meget vigtigt, – gøre uformelle notater om mødet, at – for nu – kun du kender til. Selv hvis du rive et stykke papir, skrible 3-4 sætninger til at hjælpe dig med at huske vigtige punkter om, hvordan mødet gik, og derefter kaste den ind i en “ diverse &"; fil i din skrivebordsskuffe, er du dramatisk forbedre din chance for tilbagekaldelse, hvis du skal tage yderligere disciplinære foranstaltninger. Hvis det ender med at blive en engangs-ting med en medarbejder ellers højtydende, kan du smide det håndskrevne notat efter et par måneder.

2. Trin 2 bør resultere i en formel “ første skriftlige advarsel &"; til medarbejderen. I mange virksomheder er dette kendt som en “ Performance Improvement Plan &" ;, og det er virkelig en mere detaljeret, skriftlig version af den verbale samtale, du allerede havde. Afhængig af sværhedsgraden af ​​situationen, jeg normalt havde mig kun og måske holdet bly i kontoret, når de udsteder den første skriftlige advarsel. Du vil ønsker at kommunikere de fire punkter, der er skitseret ovenfor i dette møde, men du nu vil sætte dem skriftligt. Den første skriftlige advarsel skal være meget klar over konsekvenserne af ikke at nå den ønskede forbedring. Jeg har altid krævet mine medarbejdere til at underskrive de skriftlige advarsler, med ledsagende tekst på formularen, der siger medarbejderen gør ikke &'; t nødvendigvis enig eller uenig i indholdet, men at de har læst den, og en kopi af det er blevet præsenteret for dem. Dette bør være en permanent dokument, der bliver placeret i medarbejderen &'; s permanent registrering i Human Resources

3.. Trin 3 ville være en “ anden skriftlige advarsel &" ;. Igen, afhængigt af alvorligheden af ​​overtrædelsen, kan du vælge at bare springe dette trin over og gå direkte til trin 4. I dette trin, vil du igen dokumentere alle de i # 1 ovenfor elementer og denne gang, skal det være gjort klart, at øjeblikkelig forbedring er påkrævet, og konsekvenserne af ikke at forbedre vil være opsigelse af årsag. Denne advarsel bør gennemføres i overværelse af Human Resource officer, helst i deres kontor. Dette bør være en permanent dokument, der bliver placeret i medarbejderen &'; s permanent registrering i Human Resources

4.. Trin 4 – opsigelse.

Den største fejl en leder kan gøre er ikke at løse problemer med ydeevnen hurtigt nok. Selvom aldrig en behagelig job, gøre en forpligtelse til dig selv som leder, at du ikke vil udsætte det, der skal gøres: ikke blot er, at det bedste for din afdeling, men det &'; s virkelig den mest retfærdige ting du kan gøre for den egensindige medarbejder i det lange løb
.