Get Ready at buldre

Gør klar til at buldre
af
William Cottringer

Der er masser af dystre overskrifter i erhvervslivet og den offentlige tjeneste nyheder i dag. “ finansielle nedsmeltning, &"; “ Rentabilitet Plague &"; “ Kogte Bøger, &"; og “ Ethics Erosion &"; er almindelige sætninger dag. Er disse ting blot en del af et større problem?

En af de mest værdifulde kompetencer, en leder kan have, er følsomheden over for øjeblikke af fare vs. muligheder. Denne følsomhed er en del af evnen til at adskille symptomer fra centrale problemer. Symptomerne vi ser fra flammerne af corporate America er blot en afledningsmanøvre fra, hvad der virkelig foregår.

Har vi virkelig tror, ​​at vi kunne gøre en større forvandling ind i informationsalderen og skift paradigmer fra traditionel, hierarkisk, og kontrollerende bureaukratier til virtuelle, eksperimenterende, fladtrykt, bemyndigelse og frit flydende organisationer uden nogle meget alvorlige konsekvenser? Ændring af værdier som divergent tænkning, empowerment, diskretion, opfindsomhed, mangfoldighed og ansvarlig frihed, har alle konsekvenser ligesom deres mere traditionelle modstykker gøre.

Den lektie, vi bør lære af den nuværende transformation og paradigme skift, at vi går igennem, er visdommen i balance. Vi kan &'; t udveksling en hel række paradigmer og værdier til venstre for et andet andet sæt til højre i en engros mode, uden nogle alvorlige, negative konsekvenser. Det er den tankevækkende blanding af de to yderpunkter, der skaber reelle fremskridt.

Her er et par af de interne forskydninger, der præsenterer nye problemer i organisationer, som kræver et afbalanceret lederskab svar at dæmpe støjende og forstyrrende rumlen. Uden en sådan omhyggelig respons på rumlen kan blive destruktive, før vi indser det. Tiderne er foruroligende og solide lederskab ankre er hårdt brug for.

konvergent TÆNKNING VS. Divergerende tænkning

Ifølge intelligens teoretikere som Robert Sternberg, den vellykkede tænkning, der er nødvendig i dag, er en blanding af logik, kreativitet og sund fornuft. Udfordringen for ledere er at lære andre, hvordan man kan opnå denne blanding af succesfulde tænkning ved at påvise disse tre forskellige mentale færdigheder selv for alle at se. Vanskeligheden ligger i at give slip på at lære forventninger – det kræver stor tålmodighed at undgå overdreven fokus på konsekvenserne af uundgåelige fejl, at folk vil gøre i forsøget på at forbedre kvaliteten af ​​deres tænkning. Det vil tage en masse praksis og hårdt arbejde at få det rigtige. Det starter med vilje til at omfavne den nuværende mantra “ hvad fik os her vandt &'; t få os der &";.

ANSKUELSER VS. PRINCIPPER

Hvis videnarbejdere vil være fuldt produktiv og succes i informationsalderen, vil de nødt til at handle i deres forældede, rustne sandheden kompasser for skinnende nye. Ubekræftede antagelser og følelsesmæssigt baserede overbevisninger skal til at blive erstattet med praktiske principper og universelle, naturlove, der er bevist og dokumenteret-baserede. Vanskeligheden her er, at folk hurtigt vedtage forkerte overbevisninger og derefter disse overbevisninger bliver næsten uigennemtrængelig at ændre, uanset overbevisende beviser for det modsatte. Effektive ledere er nødt til at demonstrere niveauet af selvtillid og mental fleksibilitet, det tager at åbent spørgsmålstegn ved deres egne defekte overbevisninger og erstatte dem med afprøvede og sande principper.

ydre motivation VS. Indre motivation

Medarbejdere vil altid have brug for at blive tilskyndet til at klare sig bedre med løftet om eksterne belønninger såsom personlig anerkendelse, offentlig anerkendelse, og økonomiske incitamenter. Men, nogle af de vigtige kognitive færdigheder, vi forventer medarbejderne at lære og praksis i dag, kan kun ske ved indre motivation – der ønsker at gøre noget, bare fordi det føles tilfredsstillende at gøre i og af sig selv. De videnarbejdere i dag har brug for job, der har råd til væsentlige betydning, reelt ansvar, tilpassede entydighed, en følelse af at bidrage, fleksibel autonomi og flere valgmuligheder. Disse ting giver både ekstern og intern motivation.

finde svar VS. Stille spørgsmål

Vi vil altid brug for gode svar på indviklede problemer, men det kan være tid til at begynde at sætte spørgsmålstegn ved produktiviteten og sekvens af at bruge så meget energi på at søge kloge svar i modsætning til at stille smartere spørgsmål. For eksempel kan vi ønsker at stoppe på udkig efter smarte måder at re-institut ældre værdier på arbejdspladsen, og tager sig tid til at begynde at sætte spørgsmålstegn ved, hvorfor vi modstå de nyere værdier, der surfacing og lære at vedtage, assimilere, tilpasse sig og udnytte disse ting for bedre resultater. En af de to bedste spørgsmål alle kan stille, er “ Hvorfor &"; og “? Hvorfor ikke &"; Hvordan vil altid følge, når du spørger de rigtige spørgsmål.

TALKING VS. LYTTE

Du kan gøre en stærk sag for ledere, der tager en aktiv taler rolle i to dele af ethvert arbejde samtale – begyndelsen og slutningen – og gør alle lytter i mellem. I begyndelsen, kan lederen beskrive vision om, hvor organisationen er på vej hen, forklare, hvad forventningerne er for medarbejdere, og dele et par tips om hvordan man kan være en succes. I slutningen, kan lederen følge Max DePree &'; s råd og sige “ tak &"; for at gøre visionen til virkelighed. Måske den midterste del af samtalen er, hvad empowerment handler om. Men det er meget risikabelt – behøver sikkerhed i en meget usikker verden

YDRE DIREKTE VS.. INNER-RETTET

For folk til at nå deres fulde potentiale og være så produktive som de kan være, skal de bevæge sig fra en passiv fokus for kontrol til en indre-instrueret én – betaler mindre opmærksom på, hvad andre forventer og siger , og mere fra, hvad de kender fra deres egen erfaring og tænkning. For at fremme denne overgang, skal ledere skabe situationer, der kan bygge en sådan autonomi uden at have alt for mange uønskede bivirkninger. Problemet er, at en sådan overgang kræver færdigheder såsom kritisk tænkning, kreativitet, indre motivation og god lytning, som kan have at blive undervist først. Og så også, kan ledere ikke længere forvente, tilhængere til at følge forældede management strategier &'; hvad der fik mig her &'; til &'; hvad der vil få os alle der &'; En sådan et stort skift paradigme tankegang kan have brug for den Big Kahuna /Tsunami at sive os der.

På en måde er vi alle på vej mod ukendt farvand, hvor vi er nødt til at lære og forbedre ved at dele vores stykker af kortet og arbejde sammen som et team. Ledere har den udfordring at orkestrere alt dette med deres afbalancerede lederevner at minimere rumlen ved at arbejde hen imod den gyldne middelvej tilgange. De kan gøre dette bedst ved gradvist at tømme deres værktøjskasser for at komme til væsentlige ting – Virkeligheden reparation Rx værktøjer. Disse grundlæggende fire værktøjer er (1) at se, hvordan tingene virkelig er (2) ikke at få overvældet eller panikagtig om alt, der skal gøres (3) med fokus på at gøre de få ting, der betyder mest for at få de bedste resultater, med den mindst dårlige bivirkninger (4) lade gå til den uundgåelige behov for at være en evig lærende, skifter og adapter
.