Deborah Huyer svar Opfølgende spørgsmål fra "Death of a Dinosaur: Slut med den årlige Performance Review"

At slippe af osten

jeg bliver spurgt, og" Kan virksomhederne holder den årlige, mens de flytter til en coaching proces og kultur &"; For dem af jer, der har læst “ der flyttede min ost &"; du kan &'; t få din nye ost, før du giver slip på din gamle ost, så svaret er – nr. Dette gælder for mange grunde.

Som en del af min forskning, jeg interviewede ledere, direktører og execs. Nogle af de spørgsmål, jeg stillede var, “ Hvad får du fra at gøre en årlig gennemgang? Hvorfor gør du dem? Hvilken værdi har de giver &";

Et COO opsummerede det. Han sagde, “ Det tvinger os til at have den slags diskussioner med vores medarbejdere en gang om året &"; Og han var alvorlig. Og det er det, der sker

Så længe du har den årlige gennemgang som et fald tilbage, vil du ikke fuldt ud at integrere performance management som en integreret forretningsproces, fordi du &';. Ll altid har den årlige revision til at falde tilbage på. Det bliver en krykke. Når du tager væk, at krykke, det tvinger dig til at fokusere på præstationer i løbet af året. Det &'; s grundlæggende forandringsledelse. Du kan &'; t straddle to processer, er du nødt til at begå. Når du går gennem 6 måneder til et år med organisatorisk coaching, den årlige (eller halvårlige revision) bliver irrelevant og forældet. Der ville ikke være nogen grund til at gøre en.

Hvad med ratings for beslutninger kompensation? Hvad med dokumentation? Er

Erstatning beslutninger normalt gøres via Excel-regneark. En VP eller direktør får en% eller $ beløb baseret på den økonomiske situation i selskabet til at distribuere til deres afdeling. Tildelinger er baseret lidt på resultater, men normalt omkring markedet løn for stillingen, hvor en medarbejder sidder i løn interval, hvor længe har de været i rollen, yderligere ansvar, eller om de ønsker at beholde en medarbejder. Med fortjeneste budgetter i 3-4% interval, er der meget lidt reel differentiering for ydeevne. Hvis du følger coaching proces, du don &';. T nødt til at gøre en særskilt at vide, hvordan dine medarbejdere udfører, som du hele tiden er at vurdere, hvordan de gør mod deres mål i løbet af året

På slutningen af ​​året, ville du ikke (må ikke) have nogen underperformers, da problemer med ydeevnen behandles hele året og der foretages ændringer tidligere (medmindre det er en helt ny medarbejder), frem for at vente, indtil den årlige gennemgang og derefter sætte person på en performance-planen. Er ledere villig til at lade deres ansatte underperforme, indtil det er review tid? Det kommer ned til hvem &'; s klarer sig godt, og hvem &'; s. Udfører usædvanligt godt, og du vil allerede har disse oplysninger

For så vidt som dokumentation for en beslutning om beskæftigelse, har du 40 + ugers feedback, mål, forpligtelser og resultater fanget i et før og efter møde form, at medarbejderen udfylder. Det er den bedste dokumentation, du kunne muligvis have på performance, der spænder over hele året – ikke noget, du forsøger at trække sammen i slutningen af ​​året.

Hvad hvis vi ikke er klar til at opgive den årlige MUS lige nu? Hvad kan vi gøre for at forbedre vores performance management processer?

Du bør overveje organisatorisk coaching, selv og især hvis du beholde en årlig MUS. Det er her, de fleste performance management falder ned. Du vurderer, du oprette udviklingsplaner, og du glemmer dem indtil næste gennemgang, eller du forsøger at inkludere resultatmål i din 1: 1 &'; s, men ledere er dårligt rustet til at coache deres medarbejdere. Mange tænker på coaching som afhjælpende og er ubehageligt med det. Nogle er stadig fanget i kommando-og-kontrol, hvilket er en god måde at tabe værdifulde medarbejdere. Mest bare don &'; t ved hvordan, og har aldrig oplevet en vellykket coaching forhold selv. Hvis ledere er uddannet og har oplevet en coaching forhold, den bevæger sig fra afhjælpende til transformerende. Og mange kan virkelig godt lide den nye rolle coach. Nogle af de mest succesfulde ledere, som jeg kender i dag er ved at blive coaching sig selv, har haft coaching uddannelse, og er aktivt coaching deres ansatte. Organisatorisk coaching kan være det næste skridt i din udvikling, hvis du er villig til at tage det store skridt.

Hvad nu hvis en medarbejder ikke at eje deres gennemgang eller udvikling?

der kan og vil ske, men hvis det er en forventning om alle medarbejdere, så bliver det og behandles som enhver anden ydelse problem, hvor lederen spiller en mere aktiv rolle. Og i en coaching-kultur, disse samtaler kommer op før snarere end efter udgangen af ​​året, så du kan lave kursus rettelser efter behov, i stedet for at vente på en formel proces

Forestil – gennem laser afhøring, interviewe og ansætte medarbejdere, der er drevet til selv og løbende forbedringer. Isn &'; t, at den type medarbejder fleste virksomheder ønsker at ansætte? Det hele starter og slutter med hvem du ansætter. Men at &'; s anden værksted …

forestille nu sætte forventningerne med dine nye medarbejdere gennem din ansættelse branding og on-boarding proces. Forestil dig, at der på XYZ Company, medarbejderen, ikke er driftslederen, ejer deres gennemgang og udviklingsproces. Medarbejderen er ansvarlig for at opsøge meningsfuld feedback og skabe mål for sig selv. Her er processen og de værktøjer og din manager er der for at hjælpe træner dig til succes.

Hvad nu, hvis en leder ikke ønsker at være en coach?

At også kan og vil ske. Nogle gange kun en leder kender command-and-control tilgang til forvaltning; det meste af den tid, de bare don &'; t vide, hvordan man træner. Igen, det kommer ned til rent faktisk oplever en succesfuld coaching forhold selv. Når de ser, hvordan det kan arbejde, mange finder det meget befriende og underholdende. Mange nyder det, fordi det ikke er straffende og afhjælpende, en rolle, som de fleste ledere er ubehageligt med

Nogle ledere nyder kommando-og-kontrol og don &';. T ønsker at ændre. At &'; s en beslutning, du behøver at gøre. Ønsker du denne type ledelsesstil i din organisation? Den nye forretning miljøer don &';. T støtte det, men man skal også have at den kulturelle beslutning

Og så er der de ledere, at trods deres bedste indsats og uddannelse, bare don &'; t har de interpersonelle færdigheder til at være en stor træner, men de er et værdifuldt medlem af holdet og støtte processen. I så fald, virksomheder beskæftiger enten eksterne eller interne coaches til at give denne rolle. For eksempel, Cigna beskæftiger 22 interne trænere. Uanset om du har interne eller eksterne coaches afhænger af størrelsen af ​​organisationen. Forventningen er, at lederne stadig bliver coachet sig selv, men deres medarbejdere mødes med en coach ugentligt eller hver anden uge, og derefter mødes med deres ledere en gang om måneden for at opsummere deres fremskridt
.