Myter af Rating Scale

Der er nogle skøre ideer derude, når det kommer til bedømmelse medarbejdernes præstationer.
Hvis din organisations evaluering af ydeevne system bruger en rating skala, du har uundgåeligt hørt nogle skøre ideer om ydeevne evalueringer. Følgende "myter" forhindre os i at bruge evalueringen af ​​ydeevnen ratings til at forbedre medarbejdernes præstationer. I stedet er de forringer fokus på værktøjer og samtaler for at forbedre ydeevnen. Har du hørt nogen af ​​disse?

Du er nødt til at "gå på vandet" for at få den højeste rating.
Dette er en fælles slagord, der bruges i organisationer, når der ikke er klart definerede forventninger. Hvis en rating vises på evaluering af ydeevne formular, skal det være muligt at opnå. For eksempel, hvis du bruger en fem-niveau bedømmelse skala med "5" som den højeste rating, er det lederens ansvar at beskrive, hvad fem-niveau præstation ser ud. Ved hjælp af krykker som, "du skal gå på vandet for at få en fem" er en dårlig undskyldning for ikke at være klar over, hvad gode præstationer ser ud.

Ydelse evaluering ratings er en vilkårlig dom.
Det er rigtigt, at den endelige afgørelse om ydelse ratings er en dom, der er reserveret til den tilsynsførende. Imidlertid har de bedste vejledere klart defineret, hvad ydelse ligner på forskellige niveauer, og de bruger disse forventninger til at hjælpe medarbejderne at forstå, hvad det betyder at være en succes. Evaluering ratings er vilkårlige, når ledere ikke tager sig tid til at definere forventningerne. Kun ledere kan bestemme, hvad exceptionel ydelse er på din organisation.

Præstationer ratings at ledelsen kan kvantificere performance.
Bare fordi der er en numerisk ratingskala betyder ikke, du har kvantificeret ydeevne. Efter bedømmelse medarbejdere og tilføje op numrene til at bestemme en samlet bedømmelse, vil du få en score. At score, er imidlertid ikke nødvendigvis et gyldigt mål for ydeevnen.

Tænk på det på denne måde. Du beregne en rating for to medarbejdere, Joachim og Sherry, baseret på en 100-trins-skalaen. Joachim tjener en score på 85,6 og Sherry tjener en score på 86,5. Er Sherry virkelig en værre performer end Joachim? Sikkert ikke. Medmindre du har en meget automatiseret og målt arbejdsmiljø, og du mener ikke svært at måle faktorer som interpersonelle relationer, kundeservice og problemløsning evne, en 0,09 point forskel i en samlet bedømmelse er sandsynligvis meningsløst.

Sidste års præstationer ratings korrelerer til dette års præstationer ratings.
Når du sidder ned for at fuldføre en evaluering af ydeevne for en medarbejder, kan du blive fristet til at trække sig ud af sidste års evaluering og bruge det til informere dette års evaluering. Gør det ikke! Evalueringer af ydeevnen er et sammendrag af det arbejde, en ansat har udført i løbet af en bestemt periode. De vurderinger bør afspejle ydeevne for netop det tidsrum. Overvejer hvordan du bedømt medarbejderen i det forløbne år kun fører dig til at overveje faktorer, der er irrelevante for at udarbejde en oversigt for indeværende år.

MR-afdelingen er ansvarlig for at definere rating skala.
Din HR afdelingen kan forvalte den evaluering af ydeevne processen. De kan endda være drivkræfterne bag dine formularer, arbejdsgange og ratingskala. Men de er ikke i stand til at definere, hvordan skalaen anvendes på enkelte medarbejder præstationer (medmindre den enkelte medarbejder arbejder for HR). Kun du, lederen, kan beslutte, hvad ydelse ligner på forskellige niveauer på skalaen. Det er dit job at være i stand til at besvare spørgsmålet: "Hvad kræver det at tjene en" 5 "på min præstation evaluering?"

Der bør være et lige antal høje ratings og lave vurderinger på tværs organisationen.
tvungen fordeling af ydeevne ratings skaber negative konsekvenser for nogen organisationskultur. Når din organisation kræver, at et vist antal medarbejdere skal få lavere ratings, eller at kun et vist antal er berettiget til at modtage de højeste ratings, evalueringer af ydeevnen bliver et spil. Fordi så meget er ofte rider på den sidste "lønklasse," medarbejdere særdeles konkurrencedygtigt og individuelt fokuseret, at miste fokus på kunden og vigtigheden af ​​teamwork. Tvungen fordeling forudsætter også, at der er grupper af medarbejdere, der ikke opnåede. Den mener ikke, at få medarbejdere skal være i den nederste del af skalaen, hvis organisationens udvælgelsesprocesser er stærke eller hvis ledere er coaching medarbejderne til at forbedre ydeevnen. Tvungen fordeling er en aggressiv tilgang, udbredt i konkurrencedygtige arbejdsmiljøer, men ikke uden omkostninger.

Rating medarbejdernes præstationer er en del af den rolle, du antager, når du overvåge. De bør være baseret på en anvendelse af konkrete eksempler på resultater til en skala, der er blevet fastlagt og anvendt til jobbet. Myterne er defineret her blot skabe en barriere for meningsfulde og nyttige diskussioner med medarbejdere om variationer i deres præstationer
.