Hvorfor skal de gode Afslut og Lad og fattige Afslut og Stay?

Hvorfor de gode Afslut og Efterlad &?
Den fattige Afslut og bo
del I

Top tre grunde er
Årsag nummer tre!; De føler under værdsat og forsømt, og i virkeligheden de normalt er. De har ofte gør færre penge end ansatte på længere sigt og bidrager meget mere. Ledere har travlt i dag beskæftiger sig med en bred spændvidde af kontrol og dårlige resultater, der tager en stor del af deres disponible tid, top kunstnere ofte netop forladt alene og forsømt
Årsag nummer to; Din Performance Management System gør ikke &'; t støtte deres behov for at ud udføre andre eller styre deres hurtige sporing karriere. Det bare isn &'; t fungerer godt nok eller hurtigt nok til at opfylde deres høje forventninger til en arbejdsgiver. &Ldquo; Bedste &"; ønsker at arbejde med ldquo &; Bedste &"; og forventer at blive forvaltet af “ Bedste &" ;.
Årsag Number One; Fordi de kan. Høje kunstnere er de mest eftertragtede kandidater i den eskalerende krig for talent. De don &'; t engang at gå på udkig, organisationer komme og finde dem

Årsag nummer tre normalt stammer fra en manager &'; s. Mind set, at; De &'; ll spørge, om de har brug for hjælp; Hvis du don &'; t høre fra mig, antager alt er fint; Hvis det isn &'; t brød don &'; t ordne det; Konsekvent ledelse betyder administrerende alle på samme måde; Og den virkelige morder; Hvorfor skulle de ønsker at forlade, jeg kan lide det her?

I grund nummer to, High Performers har meget høje forventninger til sig selv, deres arbejdsgivere, ledere og resten af ​​personalet. Jeg bevidst undgået at sige andre teammedlemmer, fordi de ofte er enlige-ulve og don &'; t spille godt sammen med de andre børn i sandkassen, fordi de kan &'; t holde op med dem.

Jeg siger ikke, at alle høje kunstnere har urealistiske forventninger. De har dog fastsættes standarder og tid-linjer, der er udfordrende for dem selv og deres arbejdsgivere.

I fortiden, var jeg ansvarlig for at ansætte højt potentiale MBA &'; s lige ud af skolen i en af ​​Canadas &'; s største finansielle institutioner. En af vores største udfordringer var at styre nyuddannet &'; s forventninger. De fleste af dem kom ud med sindet sæt, at de ville eller bør være en Senior Executive inden for to år. De havde høje forventninger til vores organisation, og vi, ligesom mange andre, didn &'; t har kapacitet eller mekanismen på plads til at rumme alles &'; s høje mål og drømme i tidsrammer, de forventede.

En anden grund Companys oplevelse høj omsætning af High Performers er fordi de kun ansætter High Performers. De mister ofte en masse af dem, fordi de eksisterende cadre af ledere isn &'; t bevæger sig op eller ud hurtigt nok til at opfylde forventningerne, eller oprette salgsfremmende muligheder. Nogle ledere bare kan &'; t beskæftige sig med fremme folk hurtigere, end de selv er ved at blive forfremmet

Denne mangel på muligheder kan ændre sig i løbet af de næste fem år som afgang af Boomers skaber en enorm dræn på den institutionelle viden. de fleste organisationer. Udfordringen for High Performers, der kommer i, vil være nødvendigt at opnå den nødvendige viden, de har brug hurtigt nok. De resterende ledere kan også mangler erfaring til at overtage de nye åbne positioner og vil have svært ved at styre en gruppe af nye høje kunstnere, som kan fremmes forbi dem.

Jeg siger ikke, at de ledere, der er tilbage efter Boomer Breakouttm vil ikke være gode eller High Performers. Der vil være ydende ledere høj, masser af gennemsnitlige ettaller og forhåbentlig kun et par svage.

De fleste organisationer bør overveje at bruge nogle af de afgående Boomers som mentorer og coaches for at øge hastigheden af ​​læring af de resterende Managers og yde støtte til de nye High Performers. Disse snart skal afdøde Boomers sandsynligvis ikke vil påtage sig denne opgave, mens stadig ansat, som mange af dem er allerede alt for travlt, og måske er mentalt nedtrapning. De kan dog være villig til at komme tilbage og arbejde på deltid på kontraktbasis til rimelige priser for at give deres mange års erfaring og ekspertise. Det er afgørende, at kun de bedste Coaching-Managers anses for denne opgave, og at processen overvåges nøje, og knyttet til din karriere Tracking System og High Potential Candidate pool.

Hvad eksperterne siger om de faktorer, der påvirker Performance & Retention?
Jeg tror kommentarerne i følgende to undersøgelser har endnu mere gyldighed for høje kunstnere.

En Towers Perrin Global Workplace Survey i 2005 identificeret følgende centrale faktorer i medarbejder fastholdelse.
1) Min manager forstår hvad der motiverer mig; 2) Udfordrende arbejde ikke bare mere af det samme; 3) Karriere avancement er kendt og støttes; 4) Min manager er synligt, ærlig & konsekvent 5) De er interesseret i mig som en person ikke bare en medarbejder.

Denne linjer op meget godt med et universitet undersøgelse gennemført for flere år siden af ​​Lester fra Univ. of Wisconsin og Kickul fra DePaul University. De analyserede faktorer involveret i den psykologiske kontrakt mellem medarbejdere og deres arbejdsgivere. De opdagede, at hvad medarbejderne værdsat de fleste og var signifikant mangler i deres organisationer var “ Kompetent Ledelse &" ;. Undersøgelsen også ekstrapoleres, at dette var den stærkeste faktor, der påvirker medarbejder holdning, ydeevne og bidrager væsentligt til potentialet for dem at forlade

Nogle Best Practices for at hjælpe med at holde dine High Performers:.
&Bull; Du kan &'; t holde dem alle så identificere dem, der er mest afgørende for din organisation &'; s succes og bede dem “ Hvad skal der gøres for at holde dig her og glad &"; Dette vil reducere sandsynligheden for, at de vil få rekrutteret væk eller værre, vandre væk ud af omsorgssvigt
• Tildel Mentorer * til dem og give dem adgang til det Senior Management Team
• Har et stort potentiale anmeldelse proces, og sørg for at det er objektiv
• Sørg for, at ledere har meningsfulde karriere drøftelser med High Performers samt gennemsnitlige medarbejdere til at forklare de muligheder og begrænsninger i organisationen
• Overveje at oprette en CLO (Chief Learning Officer) eller CTO (Chief Talent Officer) position, der er i eksekutivkomitéen i organisationen.

* Mentoring typisk foregår nede to eller flere niveauer, og som regel fokuserer på attributter og
organisationskultur. (Hvordan tingene fungerer her omkring.)
Coaching foregår på samme niveau eller ned et niveau og normalt fokuserer på kompetencer.
Hvorfor de fattige holde op og ophold?
Fordi miljøet /ledelsen giver dem mulighed for At gøre det. På grund af krigen om talenterne, er mange organisationer i dag afregning for mindre end optimal ydelse fra deres eksisterende medarbejdere. Jeg baserer dette på, hvad jeg &'; ve hørt fra mange ledere (som skal forblive navnløs), i vores performance management kurser, der ldquo &; en varm krop er bedre end ingen krop &" ;.

I enhver organisation i dag arbejdet skal gå på, og de stigende målene skal opfyldes uanset antallet af ledige stillinger. Dette udmønter sig ofte i afregning for gennemsnitlige og til tider mindre end gennemsnittet, fordi det tager så meget tid til at finde, ansætte og uddanne en ny medarbejder. I nogle tilfælde ledere er uhensigtsmæssigt optimistisk, at “ måske de &'; ll vende rundt, hvis jeg bare give dem lidt mere tid &" ;. Dette sjældent, om nogensinde, der sker, når du har at gøre med konsekvent dårlige performere.

Hvad &'; s forårsager en masse af de problemer
Managers ikke bruger tid nok, eller nyresten &'; t ordentligt uddannet på planlægning fase af Performance Management Cycle. “ Hvor meget af det, som når &"; er ikke en god nok mål for fattige eller lave performere. Vi opfordrer organisationer til at bruge vores BSMARTR kriterier, når lederne i fællesskab at udvikle mål med deres medarbejdere. Dette sikrer, at de sætter meningsfulde mål, som du kan &'; t køre en lastbil igennem og er tilbage gad vide hvorfor folk er fulde af undskyldninger i slutningen af ​​året for, hvorfor de didn &'; t opfylde deres mål

Behavioural:. Dette gør det muligt Manager til at oprette blødere mål eller forventninger om, hvordan målet skal nås. Personalet er klar over, hvordan man kan nå målet, og hvordan de vil blive observeret i udøvelsen af ​​deres hverv. Specifikke kompetencer, der er nødvendige for at nå specifikke mål kan også indgå
Specifik:. Mål skal skrives ned og forstået af både manager og personale. Undgå vage udtryk som “ passende & tilfredsstillende &"; medmindre yderligere defineret
Målbar:. Hvor det er muligt brug tal og procenter og gøre målene både kvantitative og kvalitative
opnåelige:. Alle de ressourcer, der kræves til at klare målene bør drøftes og tilgængelige og organisatoriske barrierer bør være identificeret og planer indført for at fjerne dem
Realistisk:. Har medarbejderen udføres på eller i nærheden af ​​dette niveau i fortiden
Time Rammer:? Hvert mål, bør have en specifik slutdato og i givet fald en forløbet tidsramme især hvis der er eksterne ressourcebehov
relationer:. Hvem ellers skal være en del af dette mål og er nødvendig til dens vellykkede præstation? Hvem ellers er påvirket af udfaldet

Se del II i “? Hvorfor de gode Afslut og Lad og fattige Afslut og Stay &"; for flere ideer og information om, hvordan til at styrke din Performance Management proces & mere effektivt med udførelsen af ​​folk, der ikke High Performers, men kunne bidrage mere
.