Organisatorisk Engagement - Grundlæggende begreber og amp; Seneste udvikling

Abstrakt –
Denne artikel præsenterer en gennemgang af begrebet engagement. Det fremhæver kort de forskellige typer af organisatoriske engagement. Organisatorisk Engagement er en holdningsmæssige eller følelsesladet dimension arbejde motivation, manifesterer sin form i medlemmer &'; adfærd. Organisatorisk Engagement er en delmængde af medarbejdernes engagement, som består af arbejde Engagement, Karriere Engagement & Organisatorisk engagement. Der Komponenter i organisatorisk engagement er blevet identificeret i de litteratur, der er affektive Fortsættelse & normative engagement. Som en kombination af både holdningsmæssig & adfærdsmæssige tilgange, er organisatorisk engagement defineres som medarbejder &'; s accepter, involvering & . dedikation til at nå organisationer mål
Indledning –
Organisatorisk Engagement er meget værdifuldt. Dette papir fremhæver betydningen af ​​at forstå betydningen organisatorisk engagement. Det er denne faktor, som øger vores arbejdsglæde, loyalitet, vækst. Forfatteren har forsøgt at forklare hendes opfattelse af begrebet organisatorisk engagement og dets undergrupper
Organisatorisk engagement er afgørende for produktivitet, kvalitet & gode resultater i en organisation. Talrige empiriske beviser vedrørende job engagement & dets forhold til jobtilfredshed er blevet tilbudt. Disse resultater viser, at niveauet af jobbet engagement også kan være påvirket af forskellige faktorer såsom demografi, betale, co – arbejdere, arbejde tilsyn, firma &'; s baggrund & medarbejder &'; s job –. tilfredshed
I det sidste årti har der været en støt interesse i at studere organisatoriske engagement medarbejdere. Organisatorisk forpligtelse knyttet til “ Den relative styrke af en individuel &'; s identifikation med og involvering i en bestemt organisation. “ (Mowday Etal 1979 s 226.) Stærkt engagerede medarbejdere er mere tilbøjelige til at forblive med organisationen, end er dem med svage engagement. Engagement kan endda være bedre til forudsigelse af slå over end jobtilfredshed, fordi den er påvirket mindre af daglige happenings end jobtilfredshed (Porter et al – 1974)
Medarbejder Engagement –
Begrebet beskæftigelse forpligtelsesbevillinger løgne i hjertet af enhver analyse af Human Resource Management. Faktisk begrundelsen for at indføre Human Resource Management politikker er at øge niveauet af engagement så positive resultater kan opstå. Dette er betydningen af ​​denne konstruktion. Men på trods af mange undersøgelser om engagement, meget lidt er underforstået af, hvad ledere mener med udtrykket &'; engagement &'; når de vurderer en person &'; s præstationer og motivation
litteraturen definerer engagement som medarbejder &'; s. niveau af tilknytning til nogle aspekter af arbejdet. Forskellige forfattere har været medvirkende til at identificere typer af medarbejdernes engagement som kritiske konstruktioner i forståelsen af ​​holdninger og adfærd af medarbejdere i en organisation. Meyer et.al. [4] Identificer mere end 25 ansatte forpligtelsesbevillinger begreber og foranstaltninger.
Argumentere, at konceptuel redundans eksisterer på tværs af disse, de gruppere dem i tre foci, som i fig. 1: forpligtelse til at arbejde /job, engagement karriere /erhverv og engagement i organisationen

Selvom denne undersøgelse specifikt omhandler engagement i organisationen, eller organisatorisk engagement, det mener også arbejde og karriere engagement afklaring af begrebsmæssige betydning. .
Organisatorisk Commitment:
Der er to dominerende konceptualiseringer af organisatorisk engagement i sociologisk litteratur. Disse er en medarbejder &'; s loyalitet over for organisationen og en medarbejder &'; s hensigt at bo hos organisationen. Loyalitet er en affektiv reaktion på, og identifikation med en organisation, der bygger på en følelse af pligt og ansvar
Man kan bruge Herscovitch og Meyer &'; s definition:. &Lsquo, i hvilken grad en medarbejder identificerer sig med de mål og værdier af organisationen og er villig til at øve indsats for at hjælpe det lykkes &' ;. Loyalitet argumenteres at være en vigtig mellemliggende variabel mellem de strukturelle betingelser for arbejde, og de værdier og forventninger, medarbejdere og deres beslutning om at bo eller forlade.
Positive og givende funktioner i arbejdet forventes at stige loyalitet, som til gengæld vil reducere sandsynligheden for at forlade. Loyalitet bliver stabiliseret med uopsigelighed, hvilket til dels forklarer den negative sammenhæng typisk findes mellem uopsigelighed og omsætningen
Intent at bo er portrætteret som effektivt neutral, og fokuserer på en medarbejder &';. Til hensigt at forblive medlem af organisationen. Det er meget tættere på økonomer &'; ideer til, hvordan afvejning af omkostningerne ved at forlade versus opholder sig, beslutter medarbejderen at forlade eller blive. Hagen definerer denne form for engagement som medarbejderen &'; s forventede sandsynlighed for at forblive ansat i samme organisation. Som med loyalitet, hensigt at holde stabiliserer med uopsigelighed, og hjælper med at forklare den negative uopsigelighed og omsætningen forhold. Teoretisk er det ses som en mellemliggende reaktion på strukturelle arbejdsvilkår samt arbejdsvilkår andre steder, eller at der ikke arbejder på alle
Career Engagement:.
Karriere forpligtelse knyttet til identifikation med og engagement i, One &'; s besættelse. Meget litteratur refererer til lignende eller relaterede begreber: erhvervsmæssig engagement, professionel forpligtelse, karriere prominens, den kosmopolitiske /lokal skelnen og professionalisme. Fælles for alle disse er kritiske begreb for at blive engageret i en &'; s karriere, eller besættelse, snarere end til den organisation, som beskæftiger en
Arbejde Engagement:
Arbejde forpligtelse knyttet hverken til organisationen eller til en &'; s. karriere, men til beskæftigelse selv personer, forpligtet sig til at arbejde hårdt en stærk følelse af pligt over for deres arbejde, og placere indre værdi på arbejde som et centralt liv interesse. Denne form for engagement vedrører udtryk som arbejde motivation, arbejdsglæde engagement, arbejde som en central liv interesse og arbejde engagement. Selvom arbejdet forventes forpligtelse til at være relateret til organisatorisk engagement og karriere engagement, litteratur viser, at det er empirisk adskilt fra disse to former for engagement
Organisatorisk Commitment:.
Spørgsmålet om organisatorisk engagement i den private sektor, har, generelt, modtaget betydelig forskning fokus gennem de seneste 25 år. Denne anmeldelse beskriver yderligere fortiden udvikling af organisatorisk engagement, og dets relevans i fremtiden
Udvikling af Organisatorisk Commitment:.
To store teoretiske tilgange frem fra tidligere forskning om engagement:
For det første engagement ses som en holdning tilknytning til organisationen, hvilket fører til bestemte job – relaterede adfærd. Den engagerede medarbejder, for eksempel, er mindre ofte fraværende, og er mindre tilbøjelige til at forlade organisationen frivilligt, end mindre engagerede medarbejdere.
Andet én linje af forskning i organisationer fokuserer på konsekvenserne af visse typer adfærd på efterfølgende holdninger. En typisk resultat er, at medarbejdere, der frit vælger at opføre sig på en bestemt måde, og som finder deres beslutning vanskeligt at ændre, bliver forpligtet til den valgte adfærd og udvikle holdninger i overensstemmelse med deres valg.
En fremgangsmåde understreger indflydelsen af ​​forpligtelsesbevillinger holdninger på adfærd, mens den anden fremhæver. Selvom &'; engagement holdning adfærd &'; og &'; begå adfærd holdning &'; tilgange frem fra forskellige teoretiske retninger, og har genereret separate forskningstraditioner, forståelse forpligtelsen processen lettes ved at se disse to tilgange, som, i sagens natur, inter –. relateret
Snarere end at se den kausale pil mellem holdningsmæssige og adfærdsmæssige engagement, som peger i den ene eller den anden, er det mere hensigtsmæssigt at betragte to som gensidigt – relateret over tid. Det er lige så rimeligt at antage, at (a) forpligtelsesbevillinger holdninger fører til at begå adfærd, der efterfølgende styrker og styrke holdninger; og (b), der begår adfærd fører til forpligtelsesbevillinger holdninger og efterfølgende begå adfærd.
vigtigt spørgsmål er ikke, om det tilsagn begynder med enten holdning eller adfærd. Snarere er det vigtigt at erkende udviklingen af ​​forpligtelsen kan indebære subtile samspil mellem holdninger og adfærd over en periode. Processen igennem med engagement er udviklet kan indebære selv – forstærkende cyklusser af holdninger og adfærd, der udvikler sig på jobbet, og over tid, styrke medarbejdernes engagement til organisationen
Meyer og Allen nuværende tre metoder, definere deres tredimensionelle konstruktioner som. affektive, opretholdelse og normative engagement. Disse komponenter af engagement er blevet identificeret i litteraturen.
1. Affective Engagement: Den individer affektive eller følelsesmæssige tilknytning til organisationen. (dvs. enkeltpersoner bo hos organisationen, fordi de ønsker at.).
2. Fortsættelse Engagement: De opfattede omkostninger forbundet med at forlade organisationen (dvs. de enkelte ophold med organisationen, fordi de har brug for at)
3. Normativt engagement: En individer følte pligt til at forblive med organisationen (dvs. den enkelte forbliver med organisationen, fordi de føler, at de er fanget til at gøre det)
Affective Engagement refererer til medarbejderen &'; s følelsesmæssige tilknytning til, identifikation med og. deltagelse i, organisationen [baseret på positive følelser, eller følelser, mod organisationen]. De fortilfælde for affektive engagement omfatter opfattes jobindhold [opgave autonomi, opgave betydning, opgave identitet, dygtighed sort og tilsynsmæssige tilbagemeldinger], organisatorisk pålidelighed [hvilket omfang medarbejderne føler organisationen kan tælles på at se efter deres interesser], og opfattede participatorisk forvaltning [hvilket omfang medarbejderne faldt de kan påvirke beslutninger om arbejdsmiljø og andre spørgsmål af betydning for dem.

Anvendelse af disse fortilfælde er i overensstemmelse med resultater fra forskere, såsom Steers, Mottaz og Rowden, at disse faktorer alle skabe givende situationer, intrinsisk ledende i udviklingen af ​​affektive engagement. Desuden er alder og organisatorisk uopsigelighed anses for at være positivt forbundet med affektive engagement. Det antages, at medarbejdere med lav affektive engagement vil vælge at forlade og organisation, mens medarbejdere med en høj affektive engagement vil forblive i længere perioder, da de tror på organisationen og dens mission.
Fortsættelse forpligtelse knyttet til engagement baseret på omkostninger, som medarbejderen forbinder med at forlade organisationen [på grund af de høje omkostninger ved at forlade]. Potentielle fortilfælde af fortsatte engagement omfatter alder, uopsigelighed, karriere tilfredshed og hensigt til at forlade. Alder og uopsigelighed kan fungere som indikatorer for fortsættelse engagement, primært på grund af deres roller som surrogat mål for investeringer i organisationen
Ejerforholdet kan være tegn på manglende –. Omsættelige investeringer [tæt samarbejde med co – arbejdere, pensionering investeringer, karriere investeringer og færdigheder er unikke for bestemt organisation]. Alder kan også være negativt relateret til antallet af tilgængelige alternative jobmuligheder. Karriere tilfredshed giver et mere direkte mål for karriere – relaterede investeringer, som kunne være i fare, hvis den enkelte forlader organisationen. Generelt uanset medarbejderne opfatter som irreversible omkostninger, hvilket resulterer i at forlade organisationen, er fortilfælde af fortsatte engagement
Normativ forpligtelse knyttet til en medarbejder &'; s. Følelse af forpligtelse til at forblive med organisationen [baseret på, at medarbejderen har internaliseret den værdier og mål i organisationen]. De potentielle fortilfælde for normativ engagement omfatter co – arbejdstager engagement [herunder affektive og normative dimensioner, samt engagement adfærd], organisatorisk pålidelighed og opfattede participatorisk ledelse forventes at indgyde en følelse af moralsk forpligtelse til at gengælde til organisationen
Konklusion.
Der er fremskridt i vores forståelse af engagement og organisatorisk engagement, både konceptuelt, og mere praktisk, i forhold til de positive konsekvenser for organisationer for at have begået medarbejdere. At finde sammenhængen mellem human resource management praksis, medarbejdernes engagement og de økonomiske resultater i virksomhederne har vigtige implikationer for bedre integration af forskning på tværs af flere business school discipliner.
Beviser præciserer, at investering i medarbejderne kan have positive økonomiske konsekvenser for virksomheder og deres aktionærer og kan bidrage til at udvide deres snævert syn på verden. Fra litteraturen om organisatorisk engagement, forfatterne identificere, at medarbejderen opfattelse er grundlaget for medarbejdernes motivation, hvilket fører til højere organisation engagement, og at medarbejderen opfattelse danner forgængeren for organisatorisk engagement.
Positiv medarbejder opfattelse fører til forbedret medarbejdernes motivation, hvilket igen fører til højere organisatorisk engagement. Som opdragelse, race og religion er centrale faktorer, der påvirker medarbejder perception, en klar forståelse af betydningen af ​​organisatorisk engagement blandt alle berørte personer, såsom forskere, respondenter, praktikere og akademikere er afgørende
Referencer –.
1.. Armenakis, A., 1999. Etniske programmet Pose potentielle trusler. Interne revisor, 56 (2): 12.
2. Bard, K., 2002. Medarbejder ejerskab og affektive Organizational Commitment: medarbejder opfattelse af retfærdighed og deres præference for virksomhedens aktier over kontanter. Scandinavian Journal of
3 Management.. Meyer, JP og Lynne, H., 2001. Engagement på arbejdspladsen – Mod en generel model &' ;.
Human Resource Management Review. 4. Meyer, JP og Allen, JN, 1997. Engagement på arbejdspladsen. Thousand Oaks, Californien:. Sage Publications
5. Singh, V. og Vinnicombe, S., 2000. Hvad betyder &'; engagement &'; egentlig? Udsigt over britiske og svenske engineering managers &' ;. Personale Review, Vol. 29 (2)
6. Rajendra Muthuveloo og Radvan Che Rose-2005 typologi organisatorisk engagement-amerikanske Tidende anvendt videnskab 2 (6):. 1078-1081,2005