Udvikling strategiske tænkere

Strategisk tænkning betragtes som en væsentlig kernekompetence for lederstillinger. Faktisk er mange organisationer allerede bruger denne kompetence, bl.a. til at vurdere og evaluere resultaterne af deres chefer og ledere. Således er en kompetence hul i strategisk tænkning betragtes som alvorlig, og organisationer vil forsøge at fjerne denne forskel. Denne korte artikel udforsker det mest effektive middel til at udvikle strategiske tænkere

Lad os begynde ved at liste nogle af de færdigheder, viden og holdninger, der tilskrives denne kompetence

Strategiske tænkere:..

* Er systemer-orienterede, der er de tænker holistisk og bruge helikopteren opfattelse.
* Embrace kreativitet, innovation, intuition, og forstå den indsigt processen (Eureka og aha!)
* Tænk futuristisk og omfavne visionær tænkning
* Lov ligesom organisatoriske radarer (eller antenner) Scanning af interne og eksterne miljøer
* Har en verdslig tankegang
* Fungere som opdagelsesrejsende, med heighted nysgerrighed og årvågenhed
* Har evnen at holde et åbent sind for nye ideer, og tilpasse sig skiftende miljøer
* har lyst og mod til at overliste, beat, og ud-run konkurrence
* er vidende om deres industri og eksperter på deres områder af specialisering
* Kend deres finansiering og risikostyring
* Har lidt af iværksætterånd
* Er gode kommunikatorer (god til at stille dybdeborende spørgsmål og lytter)
* Vide, hvordan at inspirere og lede teams.

Det er klart, hvilken type, vægt og relevans af disse kompetencekrav komponenter varierer meget på tværs af brancher og organisationer. For eksempel har General Electric (GE) udvalgt fem kompetencer (som GE opkald vækst træk) for at identificere områder til udvikling blandt deres topfolk. De fem GE vækst træk er:

* Imagination (set som en fortaler for innovation, har modet til at tage risici på både mennesker og ideer)
* Eksternt fokus (forstår kundernes behov, markedsplads dynamik, industri. tendenser og det konkurrencemæssige landskab)
* Klar tænkning (angiver strategi til handling;.. træffer beslutninger og kommunikerer prioriteringer)
* Rummelighed (forbinder med hold, inspirerer folk til at ville udføre på et højere niveau; fremmer et miljø der anerkender og fejrer individuelle og kulturelle forskelle)
* Domæne ekspertise (gevinster perspektiv gennem varierede erfaringer og opbygning af færdigheder. bestræber sig på at øge viden med up-to-date information)

Dette er. hvordan Jeff Immelt, CEO for GE, beskrev processen i et interview med Harvard Business Review (2006): “ Vi kom op med et værktøj, vi &'; ll bruge som en del af Session C, vores årlige HR-gennemgang. Det &'; s matrix, der viser de fem vækst træk og deres komponenter. Du er bedømt som grøn, gul, eller rød på hver enkelt. Alle skal have en rød, fordi pointen er ikke at gå efter vindere eller tabere – det &'; s at sige alle, &'; s kom til at arbejde på noget. ., Der vil guide udviklingsplanerne for de øverste 5.000 mennesker i virksomheden i år &";

Nu er de vigtige spørgsmål er disse: Hvordan kan organisationer, som gode “ gartnere &" ;, dyrke kunsten og færdigheder strategisk tænkning i deres fremtidige ledere? Er det muligt at udvikle disse kompetencer, og hvis ja, hvordan? Hvilke konkrete lederudvikling og uddannelse bør foretages af højt potentiale mænd og kvinder for at blive bedre strategiske tænkere?

Desværre, tidlig litteratur om emnet er begrænset. Det er typisk fokuseret på lederudvikling initiativer og læring aspekter af at tænke strategisk uden at give tilstrækkelig hensyn til at have på plads støttende organisationskultur, systemer og strukturer (Bonn 2001, 2005). I sin forskning om dette emne, Bonn hævder, at strategisk tænkning skal behandles på forskellige, men indbyrdes forbundne, niveauer: på individuelle og gruppe niveau og på det organisatoriske plan. Organisationer, der med succes integrere strategisk tænkning på alle tre niveauer vil skabe en kritisk kernekompetence, der danner grundlag for en varig konkurrencemæssig fordel. Denne integration på alle niveauer, tror jeg, er absolut nødvendigt, hvis ledere forventes at praktisere eller dyrke deres strategiske tænkning kompetencer. Ellers al den tid, penge og kræfter lagt i forvaltningen udviklingsmæssige initiativer vil simpelthen være spildt.

Dag og Schoemaker (2008) også advaret os til betydningen af ​​virksomhedernes klima og kultur i at dyrke strategisk tænkning. Deres forskning opdagede, at “ tre primære kvaliteter skelne årvågne ledere fra dem, stræber efter operationel excellence. En årvågen leder:

* Fokuserer eksternt og forbliver åben for forskellige perspektiver,
* Gælder strategisk fremsyn og sonder til anden ordens effekter og
* tilskynder andre til at udforske bredt ved at skabe en kultur af opdagelse . &";

Dag og Schoemaker opfordrede organisatoriske ledere til at sætte tonen i toppen, og til systematisk at udvikle initiativer og programmer i hele organisationen, der fremmer årvågenhed og dyrke de tre kvaliteter, de identificerede. Derfor bør organisationerne først give en kultur (forfægtet af topledelsen og bestyrelsen), der støtter og belønner strategisk tænkning i stedet for at straffe eller afskrække adfærd og holdninger, der er anført i starten af ​​dette afsnit. Konkret organisationer burde gennemgå deres strukturer og systemer, der kan virke som barrierer står i vejen for strategisk tænkning. Betragt for eksempel traditionelle årlige løn- og udviklingssamtaler, der fokuserer på en forudbestemt tjekliste over træk eller på individuelle mål og målsætninger; sådanne anmeldelser ofte resultere i dårlig moral, en mangel på teamwork, intern konkurrence, manglende tværtjenstlige samarbejde og dysfunktionelle siloer. Eller overveje udbredt sammenkobling af budgetter til kompensation, som tilskynder spille spil og kortsigtet tænkning på bekostning af organisationens &'; s strategi. Jeg føler stærkt, at disse systemer ofte skaber hegn omkring og i organisationen, fungere som sjækler og skyklapper, der hæmmer kreativ og futuristisk tænkning, og opfordre lederne til at bære negative-tænkning sorte hatte (de Bono 1999). Faktisk sådanne systemer opmuntre og belønne ledere til at tænke indad, til at stræbe efter kortsigtede operationelle effektivitet snarere end langsigtede effektivitet, og kan køre ledere til at blive mere risikoaverse, konventionelle og præcedens-orienteret.

Derfor mener jeg, at organisatoriske ledere skal starte med at smadre disse hindringer, tåreflåd ned hegn, smide lænkerne og skyklapper, og kontrollere brugen af ​​sorte hatte. Derudover skal organisationer rank radarer i forskellige dele af verden til at scanne miljøet for muligheder og trusler. De skal også indføre systemer og incitamenter, der faktisk belønner udforskning, årvågenhed, futuristisk og kreativ tænkning, og de øvrige krav, der fremmer strategisk tænkning. Først da bør organisationerne investere i uddannelse og udvikling management programmer med henblik på at skærpe de strategiske tænkning kompetencer dem, der er identificeret som fremtidens ledere.

I sin bog, Læring til at tænke strategisk, Sloan (2006) fremførte, at det er en myte, at den strategiske tænkning kun kan læres af nogle få mennesker – det er ikke en medfødt talent, men en, der kan læres og dyrkes. Sloan understreger vigtigheden af ​​uformel læring, tidligere succesrige livserfaringer, dialog og koordinering mellem intuition og analytisk tænkning. Hun dækker også på tværs af kulturelle aspekter af strategisk tænkning

På samme måde Goldman (2007) fandt, at ldquo &;. Ekspertise i strategisk tænkning er ikke et produkt af medfødte evne og ren serendipity. Det skyldes specifikke erfaringer (personlige, interpersonelle, organisatoriske og eksterne), der opstår i løbet af 10 år eller mere &" ;. Goldman &'; s forskning afslørede, ti oplevelser, der har bidraget til udviklingen af ​​strategisk tænkning: Familie opdragelse /uddannelse; generelle arbejde oplevelser; at blive en CEO; bliver mentor; udfordres af en nøgle kollega; overvågning resultater /benchmarking; laver strategisk planlægning; spidsen et vigtigt initiativ vækst; beskæftiger sig med en trussel for organisatorisk overlevelse; . og stedfortrædende erfaringer

For yderligere at forbedre den strategiske tænkning, Goldman giver anbefalinger fire: Salg

* Medtag strategisk tænkning som en formel del af forvaltningen udviklingsprogrammer;
* Kræver ledere til at udvikle det strategiske tænker på deres underordnede,
* Tilskynde tidlig deltagelse i strategisk planlægning og benchmarking aktiviteter
* Støtte aktiviteter, der inkorporerer erfaringsbaseret læring; og maksimere fordelene ved strategisk planlægning sessioner.

De uformelle on-the-job læringsmetoder detaljeret ved Sloan og Goldman er klart overlegen i forhold til den traditionelle undervisning i strategi gennem casestudier eller læse om succesrige strateger. Men der er en masse, der taler for fordelene ved den interaktive hold og individuelle projekter og øvelser, der anvendes i nogle lederudvikling programmer. Vi ved Meirc Uddannelse & Consulting designe vores seminarer med denne interaktive tilgang i tankerne. Der er flere off-site programmer, der er designet med ledelsen uddannelse og læring i tankerne. For eksempel, et sådant program er IMPM (International Masters i Øve Management) som beskrevet af Mintzberg (2004) i sin bog ledelse MBA. Programmet gennemføres i partnerskab med flere internationale business schools i seks lande. . Den er baseret på begrebet læring at være forbundet til ledelsesmæssig erfaring, og det bruger Mintzberg &'; s fem ledelsesmæssige tankegang: reflekterende, verdslige, analytiske, kollaborative, og handling tankegang

Der er naturligvis flere andre programmer og teknikker specifikt tager sigte på at dyrke kreativitet og strategisk tænkning. Tag for eksempel, lateral tænkning som anbefalet af Edward de Bono, eller scenarieplanlægning sessioner, som det praktiseres på Royal Dutch Shell Company. Uanset deres begrænsninger, blev disse udviklingsmæssige aktiviteter betragtes effektiv ved mange akademikere og praktikere.

I en spændende artikel, Jacobs og Heracleous (2007) foreslog, at ledere kan forbedre deres strategiske tænkning ved at spille spil. Disse spil omfatter bygning forretningsmodeller i organisationen, et brand, konkurrenter, eller industrien, og så videre. Ifølge forfatterne, disse spil tilbyder et nyttigt supplement til traditionelle strategiske planlægningsprocesser, og bidrage til at åbne op og orientere debat om en organisation &'; s strategiske udfordringer. Det bliver interessant at se, om sådanne strategispil kan skabe kreative og strategisk tænkning på samme måde, som teambuilding spil var forventes at forbedre teamwork
.