Hvordan du kommer til Carnegie Hall?

For et par uger siden deltog jeg i en koncert givet af to unge operasangere – en mand og kone, der har for nylig afsluttet deres Masters i Performance. Jeg har kendt manden siden fødslen, og det var bestemt ikke den første koncert i hans, som jeg har deltaget. I løbet af de sidste 25 år I &'; ve set ham trykker dans og break dance; synge i musicals, betragtninger og skolekoncerter; spille klaver, udføre magiske tricks, og jeg tror selv jeg &'; ve set ham gøre stand-up comedy. Hans evner på hver af disse har varieret; deltager nogle af disse forestillinger har været ude af en følelse af hengivenhed og kærlighed. Men koncerten flere uger siden var discernibly anderledes. Deres ekstraordinære musikalske evner skinnede igennem; tillid til deres beherskelse jeg var i stand til at bosætte sig tilbage og lytte til dem synge. Jeg slipper nogen bekymring, at den næste tone måske ikke nås, eller at en pitch kunne vakle. Det var alle vidunderlige og jeg følte en følelse af opstemthed vide de er nu ekstremt dygtige og dygtige musikere.

I sin seneste bestseller, Outliers, Malcolm Gladwell ser på begrebet medfødte talent vs. rolle forberedelse. Hvad der ligger bag beherskelse forbundet med at være en verdensklasse ekspert? Hvis du &'; ve læst bogen, du kender svaret – omkring 10.000 timer. Denne teori er blevet testet på tværs af en række forskellige situationer – fra kriminelle til The Beatles og omfatter business berømtheder som Bill Gates og Steve Jobs.

Hvis du undersøge praksis rutiner af unge violinister og pianister i en alder af 20, dem, der anses elite har samlet (du &'; ve gættet det) 10.000 timer i forhold til dem, der er kompetente amatører med 2.000 - 4.000 timers øvelse. Når du har evnen, de ting, der synes at skelne blot godt fra det virkelig stor inkluderer drevet til at arbejde hårdere og chancen for at øve, praksis, praksis.

Det &'; s ikke anderledes på arbejdspladsen. Excellence til at udføre komplekse opgaver kræver en kritisk minimum af praksis. Mens dette synes at være selvindlysende – Vi don &'; t forventer nogen til at klare sig godt de første par gange de forsøger en ny færdighed, hvad gør vi som ledere til at støtte vores hold til at vinde denne vigtige del af succes? Hvordan sikrer vi, at læring er understøttet og praksis er opmuntret under tilegnelse af færdigheder? Hvordan kan vi hjælpe andre udvikle ekspertise i komplekse adfærd, såsom lederskab på en måde, der tilskynder løbende læring og forbedring?

Ser nogen lære kan være frustrerende, ligesom det kan være udfordrende at lytte til unge musikere tidligt i deres karriere. Du kan &'; t altid være sikker på, at talent eksisterer. Men det &'; s opgave for ledere til at udvikle dem, de fører og opbygge kapacitet på alle niveauer. Vi skal hjælpe andre til at tilegne sig viden og færdigheder samt give mulighed for at øve og få konsistens. Og lige så vigtigt, skal lederne tilskynde til overvejelser at støtte udviklingen af ​​den indsigt, der er nødvendige for at omsætte læringen til vækst og forbedring.

Hvad er det du gør for at hjælpe dit team at få praksis er nødvendig for at opnå færdigheder og ekspert-niveau dygtighed? Hvad kunne du gøre for at fremme et læringsmiljø på din arbejdsplads?

ideer du kan bruge

fremme mulighederne for praksis.
På vej til erhverve ekspertniveau færdigheder, har vi brug chancen for at få vores 10.000 timer. Praksis hjælper os med at bygge konsistens, skaber neurale stier, der frigør energi i vores hjerne for innovation og forbedring. Tænk på at lære at køre bil. Først alle vores fokus på de teknikker og mekanik kørslen. Når vi blev dygtige i grundlæggende var vi i stand til at køre i mere komplekse situationer og krævende forhold. Giver folk mulighed for at praktisere og udvikle præcision danner grundlag for fortsat læring og forbedring. Ledere opmuntre og værdi praksis; de støtter andre til at gøre det engagement, der fører til kvalitet og beherskelse

Læring gennem refleksion og indsigt
Ligesom du kan &';. t lære at svømme ved at læse en bog, der er en grænse for værdien af ​​viden lært i klasseværelset i forhold til det lærte på arbejdspladsen. Færdigheder lært i kontekst er mere tilbøjelige til at resultere i beherskelse grund af chance for at forbedre ved at gøre. Dyb læring kræver mulighed for at reflektere over de handlinger, vi tager; refleksion i øjeblikket giver den mest gavn. Hurtig feedback, chancen for at rette fejl og tilføje forbedringer på daglig basis fører til sand læring, der virkelig stikker. De bedste ledere bruger spørgsmål, der fremmer refleksion og indsigt: “ Hvad har du lært &";? “ Hvad &'; s mulighed for forbedringer &"; “ Hvad ville du gøre anderledes næste gang &";?.

Leader som mentor, underviser og coach
Ledere integrere løbende læring i organisationer ved konstant på udkig efter måder at flytte folk til større selv- afhængighed og øget ansvar gennem opmuntring og feedback. Store ledere tager ejerskab for, at andre har altid en chance for at lære, forbedre og udvikle beherskelse. Ram Charan i sin seneste bog, “ ledere på alle niveauer og " ;, mener, at mesterlære modellen er, hvordan vi vil udvikle ledere, vi har brug for: “ ledere kan kun udvikles gennem praksis &" ;. En læreplads model kræver ikke kun nøje udvalgte erfaringer, men også støtte fra en mentor, der giver den coaching, der resulterer i en betydelig forbedring.

Ledere har mulighed og ansvar for at hjælpe andre vokse gennem læring og praksis. Hvad er det du gør for at hjælpe dit team komme til Carnegie Hall
 ?;