Dysfunktionelle Gode Vaner Fungerende Ledere

Min mission er “ at hjælpe virksomhedsledere opdage og udnytte deres potentiale &"; En af de ting, som jeg opdager er, at mange virksomhedsledere – mere end halvdelen – . begrænse deres succes på grund af utilstrækkelig opmærksomhed på refleksion og selvransagelse

Mine klienter vil sige, at jeg &'; m ikke tilbøjelige til at foretage eller modtage undskyldninger, og at min tilgang snarere er direkte. I denne ånd:

Hvis du mener, eller endda mistænkt, at din tidligere eller nuværende succes preordains fremtidige succes, er du i dybe problemer! De mennesker, jeg kender, der opretholder vedvarende professionel succes er dem, der kan balancere deres selvsikre, retmæssigt fortjent selvtillid med en sund dosis af “ Åh min Gud, hvad skal jeg gøre næste &"; mistanke om deres egen succes og potentiale – nok til at holde sig ærlig, rimelig objektiv, og hensigtsmæssigt paranoid

Som Bard ville sige, “. Heri ligger rub &"; Jo større din nuværende succes og jo højere din aborre, jo større er sandsynligheden for, at du er på vej til et fald på grund af de bedrag dit sind feeds dig. Nogle af dem, samt mine svar, skal du følge:

løgnen – Jeg er en succes, fordi jeg er intelligent, indsigtsfuld og kompetent om alle ting. Hvis de mennesker, der kritiserer mig eller frivillige feedback, var så i stand som jeg er, de &'; d være så vellykket som jeg er. De &'; re ikke, ergo …

SANDHEDEN – Du fik, hvor du er på grund af dine aktiver og på trods af dine forpligtelser. Derudover attributter, der kan have omfattet de stærke, der kræves for tidligere succes kan nu være forpligtelser holde dig fra fremtidige succes. Et eksempel: Din tidlige succes kan være sket, fordi det krævede stærke strategiske og analytiske færdigheder, to af dine personlige styrker. Du nu køre en mere moden virksomhed med et krav om overlegen drift ledelse. Hvis stemmen i dit hoved giver rationale for at opretholde status quo, der har overlevet sin nytte, er du og din virksomhed på vej til dyb yoghurt

løgnen – Hver personlig udveksling, uanset om en-til-en eller i større møder, skal give alle en “ aha &"; tidspunkt. Mine kommentarer skal demonstrere, at jeg er alvidende, at jeg har kommandoen over alle de relevante dimensioner af virksomheden, og at jeg er “ manden &";.

SANDHEDEN – Kom over dig selv. Først i en udøvende stol, får du udbetalt til at stille store spørgsmål, for ikke at have alle svarene. Hvis du ønsker at skabe et varigt, produktiv indtryk og gøre nogle rigtig gode, næste gang du critique en præsentation, i stedet for at sige, “ Det &'; s galt; gøre dette, &"; spørge, “ Hvad var de muligheder, du overvejes, og hvad motiverede dig til at gøre anbefalingen du gjorde &"; I stedet for at sige, “ Din anbefaling doesn &'; t comport med vores strategi, &"; spørge, “ Hvordan din anbefaling drive vores strategiske succes &";?

For det andet, når du ikke har noget af reel værdi for at tilføje, don &'; t tilføje det. Før du foretager en kommentar, så spørg dig selv, “ Er hvad jeg agter at sige bidrage til at opfylde mine betingelser for tilfredshed, succes og udvikling af de andre person /personer, vores kunder &'; tilfredshed og vores aktionærer &'; værdi &";?

løgnen – I &'; m i afgift, den store Poobah, den vigtigste gazane, den store og kraftfulde Oz. Jeg kan gøre, hvad jeg vil! I &'; ve fortjent denne ret

SANDHEDEN – Udøver dine prærogativer har intet at gøre med at skabe organisatorisk succes. Over tid, hvis du er afhængige af jobbet titel på dit visitkort til at flytte folk til at gøre, hvad du vil have dem til at gøre, du er død! Men hvis du mener, at entusiastisk, frivillige bidrag er en bedre vej til succes end kontraktbundet trældom, du &'; ll tage en anden rute

løgnen – Jeg ved, hvad folk tænker. I &'; m en “ åben &"; fyr. Mit folk ved, at de kan komme til mig med nogen bekymring, spørgsmål eller problem, og at de &';. Ll få en åben høring

SANDHEDEN – Du ved ikke, hvad andre tænker eller omvendt. Du skal oprette og udnytte formelle feedback-mekanismer til at få et gyldigt, løbende fornemmelse af, hvad folk tænker. Medarbejder undersøgelser er store, men de &'; re utilstrækkelig. De don &'; t formidle følelser; de don &'; t give mulighed for sondering; de don &'; t give dig til “ skrælle løg &"; at få en udtrykkelig følelse af dyb sandhed.

En CEO jeg kender (og det er en fyr, der kører en Fortune 100) tilbringer omkring 10 timer om måneden taler en-til-en med folk på alle niveauer i hans virksomhed. I første omgang, det gjorde folk ubehageligt. Nu er de virkelig komme ind i det. Han lærte et par vigtige erfaringer undervejs. Først intet slår næse-til-næse kontakt. For det andet, når du opretter en høj grad af åbenhed, arver du et ansvar for, hvad du gør. (Og endnu vigtigere, don &'; t gør) med det, du lærer

løgnen – Folk forstår mine motiver; de &'; ll tilgive min idiosynkratiske adfærd

SANDHEDEN – Ingen de don &'; t, og ingen de vandt &'; t. Det &'; s sjovt, men så tidligt som alder fem, vi har en god idé om den indvirkning, som andre mennesker &'; s adfærd har på os. De fleste af os, men aldrig helt udvikle en påskønnelse af den indvirkning, som vores adfærd har på andre. Vi antager, at de ved, hvad vi &';. Re tænkning, følelse og hvad vores motiver er

Kan du huske, da du var i folkeskolen, og løb ind i en af ​​dine lærere i supermarkedet? Kan du huske din reaktion? Her &'; s gæt: Du forsigtigt sagde, “ Hej, Mr. Smith &";. Hvad du tænkte, var imidlertid, “ Hvad &'; s Mr. Smith gør her i Bilka &"; Det var som om Mr. Smith, på grund af hans høje stilling som din lærer, bør være over at gå dagligvarer.

Nogle ting aldrig ændre sig. Når du holder en position af autoritet, du antager karakteristika og attributter i folk &'; s sind blot i kraft af din position. Uanset om du opfatter som burde være tilfældet misser pointen. Hvis du er “ chefen &"; (undskyld mig, Bruce), forventes du at foretage dig selv med et niveau af dyd, der overstiger værdien af ​​almindelige dødelige

Hvis du er en ledende medarbejder eller stræber efter at være, du &';. ll være klogt at være opmærksomme af disse faldgruber og skabe processer for at undgå dem.

Copyright 2012 Rand Golletz. Alle rettigheder forbeholdes
.