Hvorfor Smart Executives Lav Dumb beslutninger

Når jeg hjælper højtstående ledere med deres strategi skabelse indsats, I &'; ll gennemgå tidligere strategier og derefter resultaterne, finansielle og ellers, at disse strategier produceret. I &'; m ofte forbløffet, når jeg ser, at smarte, i stand ledere har udviklet og implementeret strategier, der burde have været indlysende tabere fra get-go. Her &'; s et eksempel: Virksomhed A, en finansiel kraftcenter, erhvervet en investeringsforening selskab – en virksomhed, som de ikke havde været i tidligere. Handlen team og CEO sammen troede, at gensidige fonde ville runde ud deres produktportefølje, så de kan krydssalg, forbedre kundefastholdelse og som et resultat, øge indtægterne og køre ned anskaffelsesomkostninger. Mens jeg &'; m groft oversimplificerer dette eksempel på overfladen, gjorde det fornuftigt

Her &'; s hvad didn &'; t give mening:. Post-køb, begyndte inkvisitionen. Det overtagende selskab begyndte summarisk fyring ledere fra det erhvervede selskab, der mener, at fordi de (det overtagende selskab) var større og mere rentable, de kunne, og ville køre det erhvervede selskab bedre end de ledere, de arvede kørte det. Husk, at det erhvervende selskab ikke havde nogen erfaring i den gensidige fond forretning. Et par år senere, de foldede deres telt i erhvervslivet, fordi de løb den overtagne virksomhed i jorden. Hvordan skete det? Hvordan gjorde virkelig smarte og dygtige folk konkluderer, at denne fremgangsmåde ville arbejde?

Læs videre!

De nye områder af adfærdsmæssige finans og økonomi hjælpe med at forklare, hvorfor smarte mennesker gør dumme beslutninger. Disse to discipliner bruger sociale, kognitive og emotionelle faktorer til at forstå de økonomiske beslutninger enkeltpersoner og institutioner, der udfører økonomiske funktioner, herunder forbrugere, låntagere og investorer, og deres indvirkning på markedspriserne, afkast og ressourceallokering. De integrerer indsigter fra psykologi, økonomi og finansiering. Til gengæld har disse discipliner affødt en endnu nyere felt – adfærdsmæssige strategi – som hjælper beslutningstagerne forudse og enten undgå eller mildne virkningen af ​​deres egne tilbøjeligheder eller impulser, når de foretager strategiske beslutninger. Traditionelle økonomer foragt og /eller afvise de nye områder af Behavioral Economics and Finance for i deres verden, økonomien fungerer uden messiness af menneskelig interaktion.

I virkeligheden vi alle træffe beslutninger baseret på fancy så meget som virkeligheden . Hvad enten i erhvervslivet eller regeringen, ledere ofte bukke under for følgende:

• Hybris
. Vi &'; re bedst. Vi &'; re det smarteste. Vi &'; re Masters of the Universe, men naturligvis vi &'; re ydmyg. Af en eller anden grund, smarte og dygtige ledere tror ofte, at de er ufejlbarlige. Sandheden:. Vi har alle opnå succes på grund af vores stærke sider og på trods af vores svagheder

• Overdreven optimisme
. Jeg tror, ​​at optimismen er god. Der er en forskel mellem optimisme og Pollyannaism, dog. (Jeg havde engang en CFO arbejder for mig, at jeg kaldte “. Dr. No. &"; En gang under et møde pause, Nej trak mig til side og spurgte, “ Vil du vide, hvordan jeg fik så pessimistisk … ved at finansiere optimister! &";). Jeg har siddet gennem mange møder med ledende hold, der startede med en rationel debat spørgsmål og indgået med “ gruppe tror &"; En eller anden måde, legitime udfordringer ofte bliver undervurderet, fordi ledere ønsker at tage en bestemt handling eller et supplement til aktioner for at opnå et forudbestemt ende

• Bekræftelse skævhed
. At &'; s screening af data, der gør ikke &'; t støtte en forudbestemt konklusion. For nylig observerede jeg en udøvende teammøde udført for at vurdere det kloge i at komme ind på et nyt marked. Under PowerPoint-præsentationen af ​​afdelingen formand at den administrerende direktør, økonomidirektør og chefjurist, bemærkede jeg, at flere relevante og potentielt spil-ændre punkter, som burde have været medtaget ikke var. Da jeg spurgte Division President efter mødet, hvorfor det var tilfældet, svarede han: “ Vores CEO virkelig ønsker at gøre dette. Jeg didn &'; t vil have ham til at forvirre min udligningsafgift argument med resistens over for initiativet &";..

Jeg ser denne form for adfærd hyppigt blandt ledere og virksomheder af enhver størrelse i alle brancher

&bull ; Tilgængelighed af data
. At &'; s afhængighed af oplysninger, &'; s lettilgængelig at træffe en beslutning. Den ubarmhjertige forfølgelse af sandheden ofte kræver dyb grave for data og grundig analyse. Hårdt, men nødvendigt

• Selvtillid
. Mens “ overdreven optimisme &"; kan forklare front-end brølere i beslutningsprocessen, overmod forklarer, hvorfor mange ledere antager, at de kan overvinde negative omstændigheder ved (vælg en eller flere): Vores folk er stor – de kan gøre det; den nuværende fremherskende økonomiske vinde, vil ikke fortsætte med at blæse og hvis de gør, kan vi håndtere dem; den aggressive, aggressiv konkurrencepræget miljø vil helt sikkert aftage, men hvis ikke, vi &'; ve med succes behandlet det før osv

• Forvirrende intuition, overbevisninger, følelser og fakta
. 2 + 2 = 4; alt andet er subjektiv. Vi har alle pålægge vores perspektiver, informeret af vores erfaringer, på enhver situation. De BEDSTE ledere er i stand til og tilbøjelige til at differentiere blandt fakta, intuition, overbevisninger og følelser, når de foretager beslutninger. I &'; m ikke antyde, at kun fakta spørgsmål; Jeg antyde, at fakta er fakta, og de andre ting er ikke fakta

• Defekte eller korte erindringer
. Den bedste blandt os lære af erfaringerne. Det &'; s kaldes visdom. Som jeg &'; ve sagt mange gange, mens visdom er udviklet af erfaring, er det ikke automatisk biprodukt af erfaring. Her &'; s formlen: Visdom = erfaring x refleksion x ubarmhjertige ærlighed x ansvarlighed (acceptere konsekvenser uden skylden, ingen pege fingre, ingen undskyldninger, ingen klynker, ingen flugt-luge) x adfærdsændring. Hvert af disse elementer er nødvendig, men alene, er hver utilstrækkelig; det tager dem alle

• respekt til “ eksperter &";.
En masse ledere, der bevarer, konsulenter udskyde til anbefalingerne af nævnte konsulenter uden væsentlig udfordring. Mange konsulenter spille til forestillinger af ledere, bevidst eller ej. Ofte er resultatet ikke kønt

&bull!; Under-opskrivning af kraften i deres stemmer
. En direktør &'; s stemme bærer heft. Når en direktør stiller et spørgsmål, og indebærer en ret svar, shouldn han af &'; t blive overrasket, når han får svar, opsats med sin egen mening. A “ nudge &"; fra en CEO på et møde resulterer ofte i manglende udfordring, et fravær af debat og en overvægt af “ gruppe tror &"; der afspejler den administrerende direktør &'; s. egen tænkning

Når ledere anmelder denne liste over beslutningsprocesser fejl, genkender de fleste hver som en lidelse, der påvirker andre mennesker, men bestemt ikke dem. Måske den største beslutningsprocessen fejl plager ledere er denne: Den manglende erkende deres egen beslutningstagning fejlbarlighed og sikre, at de skaber kulturer af aggressiv undersøgelse. “ Smart &"; betyder ikke, “ indsigtsfulde &"; “ Smart &"; indebærer ikke automatisk lyst til at konfrontere og udfordre. “ Smart &"; kan være nødvendig, men det &'; s utilstrækkelig.

Copyright 2011 Rand Golletz. Alle rettigheder forbeholdes
.