Du må ikke bukke under for den Boiled Frog Syndrome

Tag en seks-Quart gryde. Fyld den med vand. Sæt det på ovnen. Tænd for varmen på høj. Mens vi venter på vandet for at nå en rullende kog, fange en mellemstor frø. Når vandet opnår den byld, kaste frøen i Må ikke bekymre dig; frøen vil ikke komme til skade. Chokket af temperaturen ændring vil tvinge padder til straks springe ud. Det sker hver gang (medmindre du dække panden med sit låg, efter du kaste frøen i, i hvilket tilfælde jeg er sikker på vi vil se din historie i en episode af Criminal Minds
på et tidspunkt) .

Nu genopfylde samme gryde med varmt vand. Sæt frøen i før
tænder for varmen. Nyd at se frøen demonstrere rygsvømning. Tænd for varmen på "lav". Hvert par minutter, forøge varmen trinvist, indtil vandet koger. På det tidspunkt og med undskyldninger til ASPCA og PETA, har du en meget døde (og arbejde) frø. Den gradvise ændring i temperaturen vil gå ubemærket af den lille fyr, indtil det er for sent.

Hvad netop opstod hedder kogt frog syndrom
. "Hvorfor skulle jeg ligeglad ?," spørger du skeptisk. Tænk på frøen som din organisation og vandet i gryden som summen af ​​ydre kræfter og interesser (konkurrenter, kunder, forhandlere, leverandører, kapital udbydere) handler om din organisation. Som trinvis forekommer ændringer i hastigheden og størrelsen at hver af disse kræfter udøver alene, er det nemt at ignorere det, at betragte det som en isoleret ulempe, eller at overveje behovet for at reagere beslutsomt med skepsis. Det er nemmere at gøre subtile kursus korrektioner, ikke ønsker at rokke den organisatoriske båd for meget.

akkumulerende virkning for disse styrker sammen og over tid, dog overvælder. Til sidst, vil enhver passiv organisation (og den administrerende direktør og hans /hendes udøvende hold) få kogte! Det er umuligt at fastslå tid eller udpege de specifikke årsager til de fleste organisationers død. Det sker subtilt; det sker trinvist, indtil den bitre ende. Det er næsten altid snigende, fordi hvad
skete, hvordan
det skete, og , når
det skete ikke kan sat fingeren, selv i obduktion. Fordi årsag og virkning relationer er ikke forudsigelig, absolut, lineære og tid bundet, udøvende teams får lullet i søvn; de bortfalder i koma; de ikke vågner op.

Mange ledere analysere problemstillinger, som om de er statisk snarere end dynamisk. Selv når de gør et godt stykke arbejde med at analysere de enkelte spørgsmål, de typisk forsømme, at problemløsning kræver ikke blot analyse syntese
men. Det vil sige, alle de elementer, der påvirker deres organisationer skal forstås sammen
og mens du flytter
! Salg

De fleste ledere har mindst rimelige analytiske evner. Utilstrækkelig egnethed ved syntese, er imidlertid en stor årsag til dårlige resultater. Det er også en grund til, at de langsigtede planer for mange organisationer er ikke strategiske planer. Solid strategisk tænkning og planlægning kræver syntese
.

Copyright 2012 Rand Golletz. Alle rettigheder forbeholdes
.