Er de 5 Classic Træk af effektive ledere Alle der er til det?

En af de klassiske skoler til at tænke om emnet ledelse hævder, at lederskab – uanset om i erhvervslivet, politik, eller andre områder af samfundet – består af en samling af træk. Disse træk kan dyrkes af alle, der ønsker at blive en bedre leder

For at vise dig, hvor længe denne tankegang har eksisteret, I &';. D gerne dele et citat med dig fra Sun Tzu &'; s The Art of War:

Ledelse er et spørgsmål om intelligens, troværdighed, humanitet, mod og disciplin … afhængighed af intelligens alene resultater i oprørskhed. Udøvelse af menneskelighed alene resulterer i svaghed. Fiksering på tillid resulterer i dårskab. Afhængighed af styrken af ​​modet resulterer i vold. Overdreven disciplin og strenghed i kommandoen resultat i grusomhed. Når man har alle fem dyder sammen, hver passer til dens funktion, så man kan være en leder.

Citatet er en veltalende redegørelse for, hvad jeg tænker på, da de træk teorier om lederskab. Karakteregenskab teorier er et forsøg på at opdage og beskrive de uforanderlige færdigheder lederskab og de væsentligste aspekter af ledelse, at alle ledere besidder.

Interesseret i denne fremgangsmåde? Der &'; s hel masse forskning på området (hvis du &'; re interesseret, I &'; ve medtaget en bibliografi i slutningen af ​​denne artikel). Her &'; s Resultatet, selvom: efter omfattende forskning på mennesker generelt anses effektive ledere, eksperter på området er enige om, at der eksisterer et konsistent forhold mellem ledelse og de følgende træk:

1. Intelligens
2. Justering (evne til at tilpasse sig skiftende omstændigheder)
3. Ekstroversion (i modsætning til indadvendthed)
4. Samvittighedsfuldhed
5. Åbenhed over for nye erfaringer
6. Generelt self-efficacy (troen på én &'; s egen kompetence)

I disse træk, vil mange genkende en “ klassiske &"; ledelsesstil, at mange iværksættere, offentlige personer og eksperter stræber efter. Og dog, der &'; s problem med denne type forskning, som er dette:. Det fortæller os, at ledere har disse træk, men det forklarer ikke, hvordan disse træk bidrager til lederskab, eller hvorfor nogle mennesker med disse træk er ikke ledere

Derfor jeg har tendens til at tænke på trækteori af ledelse som en “ one size fits all &"; fremgangsmåde. De &'; re populære, fordi de forenkler en kompliceret og flygtig koncept. Men ved at fokusere på det, der er fælles på tværs af alle ledere, de nødvendigvis udelukker vigtige aspekter af ledelse, der varierer fra leder til leder og kan i virkeligheden har mere betydning end de træk, der afholdes i fællesskab.

Som Stephen J. Zaccaro bemærkede i januar 2007 spørgsmålet om amerikansk psykolog det, karakteregenskab teorier stadig:

1. Fokus på et lille sæt af individuelle attributter såsom Big Five personlighedstræk, forsømmer vigtige spørgsmål som kognitive evner, motiver, værdier, sociale færdigheder, ekspertise og problemløsning færdigheder

2. Undlader at overveje mønstre eller integrationer af flere attributter

3. Skelner ikke mellem disse lederskab attributter, der generelt faste og dem, der er formet af, og bundet til situationen ved hånden

4. Må ikke overveje, hvordan fast karaktertræk tegner sig for de mange forskellige adfærdsmønstre, effektiv ledelse kræver

En fare med denne form for forsimplede tilgang til ledelse er konklusionen, at hvis du bare udvikle de nødvendige træk, dine lederevner vil dukke op (i min erfaring som coach, dette blot isn &'; t sandt). En anden fare er fokus på disse bredt aftalte-på lederskab træk som udvælgelseskriterier i påfyldning beskæftigelse positioner.

Hvorfor?

Fordi disse træk er hentet fra en populær definition baseret på kun de mest oplagte former for lederskab, som dem udvist af heads-of-state, ledende medarbejdere i erhvervslivet, og militæret. Fra vores perspektiv er dette ikke blot ignorerer den mangfoldighed, der eksisterer på tværs af forskellige former for lederskab, det devaluerer former for lederskab, der er mindre indlysende og mere subtile, men lige så effektiv

Yderligere læsning:.
Herre, RG, De Vader, CL, & Alliger, G.M. (1986), Arvey, RD, Rotundo, M., Johnson, W., Zhang, Z., & McGue, M. (2006), dommer, TA, Bono, JE, Ilies, R., & Gerhardt, MW (2002), Tagger, S., Hackett, R., Saha, S. (1999), Kickul, J., & Neuman, G. (2000), Smith, J. A., & Foti, R.J. (1998), og Foti, R.J., & Hauenstein, N.M.A. . (2007) Restaurant