Hvorfor skal de gode Afslut og Lad og fattige Afslut og Stay? Del II

Hvorfor de gode Afslut og Efterlad &?.
Den fattige Afslut og bo
del II

Hvordan vi behandler mere effektivt med lavere ydelse Levels
Jeg er sikker på, at de fleste mennesker er fortrolige med Pareto &'; s Princip eller 80/20 reglen. Det dybest set, at som tommelfingerregel 80% af dit salg kommer fra 20% af dine sælgere, 80% af kundeklager kommer fra 20% af dine kunder eller produkter og i tilfælde af administrerende arbejdere, 80% af din tid er normalt brugt administrerende 20% af dine medarbejdere

rigtigt eller forkert, ender vi med en klokke kurve, der definerer fordelingen af ​​din medarbejder &'; s. ydeevne. . Dette er ofte opdelt i høj, gennemsnitlige og dårlige resultater med populationer af 20-60-20 eller 10-80-10

Selv hvis du don &'; t har 20% af dine medarbejdere i den fattige performer kategori der sandsynligvis en meget stor del af din manager &'; s tid bliver brugt beskæftiger sig med de huller ydeevne, der findes.

En anden måde at se på Pareto &'; s Princip som det vedrører Performance Management er, at måske bør der være 20% af dine medarbejdere, der falder ind i den nederste af de tre kategorier. Nogle ledere, men mangler, modet til at fortælle medarbejderne, de ikke spiller på et acceptabelt niveau. Andre don &'; t ønsker at indrømme, at deres chefer, at de har dårlige performere på deres hold, fordi det fører som regel til det spørgsmål, de har svært ved at svare, “ Hvad laver du om det &" ;?

Vi foreslår at bryde Lav ydeevne kategori i to underkategorier. Marginale Performers og kronisk dårlige performere.

Marginale Performers kan være folk, der bare har haft jobskifte og kæmper med de nye ansvarsområder og forventninger, eller de kan være en ny medarbejder, der endnu ikke er op til fuld hastighed. I begge tilfælde er de som regel reddes og fortjener yderligere støtte og coaching til at hjælpe dem med at øge deres niveau af resultater og bidrag.

Hvis de er nye medarbejdere, vi foreslår ofte et mål, der er 75% eller 80% af den acceptable job præstation i det første års ansættelse. Det giver dem en chance for at få succes uden deres første formelle læsning “ Opfylder ikke Forventninger &" ;. Hvis de gør ramt ldquo &; Opfylder Forventninger &"; niveau, de kan ses at være mere end forventninger til nye medarbejdere og sætter en ære i udførelsen

Den eneste undtagelse til dette er naturligvis, er Peter-princippet, som fastslår, at “. Folk stige til niveauet for deres inkompetence &" ;. Hvis en medarbejder er forfremmet på grund af en god rekord, og derefter i den nye position, de kæmper, og bare kan &'; t måle op, er det muligt, at de bare har nået deres maksimale ydeevne. Det kan være bedst for dem og organisationen for at finde et job, der bedre passer til deres realiseret maksimale potentiale. Hvis dette isn &'; t behandles korrekt, kan disse medarbejdere bliver ofte demotiverede og glide endnu lavere. Du kan også miste en god langsigtet medarbejder, der bare kan &'; t nå nogen højere

Kronisk Dårlige Performers på den anden side har brug for at blive vist forskelligt, og din handling skal være baseret på, hvordan de blev fattig Performers.. Har vi ansætter Dårlige udøvende kunstnere, vi skaber Poor udøvende kunstnere, vi tolererer Poor Performance for længe eller vi arver dem fra en anden del af organisationen?

I det første tilfælde, hvis vi hyret Dårlige udøvende kunstnere, vi som ledere er nødt til at acceptere nogle ansvar. Det er ofte blevet sagt, at “ Ledere leje i deres lighed &" ;. Dette er ofte sandt, men du don &'; t tage lovovertrædelse, I &'; taler om de andre ledere, ikke dig. Det kan også være, at deres udvælgelsesproces er svag eller de var så desperate efter at besætte stillingen, at kandidaten kiggede bedre end de var.

I det andet tilfælde, hvis vi skabte Dårlige Performers ved enten ikke at støtte dem, når de først kom i eller vi forlod dem alene, da de kæmpede, her igen vi får, hvad vi fortjener.

Hvis på den anden side, vi har arvet dem fra et andet område af organisationen måske skulle vi sende dem tilbage hvor de kom fra. Det er min påstand, at folk ikke bør fremmes eller overføres indtil de udfører på et højt gennemsnit til høj ydeevne. Hvis folk overføres, når de ikke udfører på et optimalt niveau, med undtagelse af Peter-princippet, det sender også et dårligt signal til andre, som du kan få ud af et job, du don &'; t ligesom ved at udføre det dårligt eller politik er, hvordan du får overføres eller fremmes.

Der er tre typer af kronisk dårlige performere.
Dusties er dem, der gemmer sig i hjørnet, er forholdsvis lav nøgle og holde sig under radaren så langt som under-udfører er berørt. Når konfronteret med Poor Performance de ofte handler overrasket og lover, at de vil forsøge at få tingene tilbage på sporet kort tid. De gør aldrig. De er også ofte passive aggressive mod dine bestræbelser på at forbedre deres præstationer. Når du hører ordet prøve, du skal fortolke det som “ I &'; m ikke vil gøre det, I &'; m just ikke vil indrømme det til dig &" ;. Når nogen siger til dig, at de vil forsøge at gøre din grill på lørdag, don &'; t købe en bøf for dem, de &';. Re kommer ikke
Som Yoda sagde i Star Wars, “ gør eller ikke, er der ikke Prøv &" ;.

crusties på den anden side er langt mere åbenlys og don &'; t bekymre sig om at skjule. De vil ofte gøre udsagn som; “ I &'; m ikke gør det, og du kan &'; t gøre mig &" ;; “ Det &'; s ikke mit job &"; eller “ Jeg har kun 18 måneder indtil pensionsalderen, er ingen kommer til at fyre mig nu &" ;. I organiserede miljøer kan det lyde som; “ Hvis du holder aflytning mig om dette I &'; m at gå til min tillidsrepræsentant og indgive en klage til chikane eller diskrimination &" ;. Denne Bravado har holdt mange ledere i skak i løbet af en crusties &'; langvarig uopsigelighed med organisationen.

Rusties er mennesker, der har været udfører på et acceptabelt niveau i fortiden, men i den senere har været glider og nu bliver en kronisk Under Performer. Dette kan være et resultat af udbrændthed, helbredsproblemer eller bare en manglende interesse i deres job. Dette kan også være en faktor af Peter-princippet. De er ofte undskyldende og føler sig dårligt om deres manglende indsats. Det er ofte muligt at coache dem ud af denne tilstand, hvis de tilflugtssted &'; t siddet der ruster alt for længe. Et nyt job eller aktivitet kan bringe dem sammen, men don &'; t løbet beskatte dem i første omgang. Giv dem små meningsfulde skridt mod en acceptabel bidrag. Se, hvis de fortæller dig, at de vil forsøge at få tingene tilbage på sporet.

Hvad nogensinde årsagen til kronisk Poor Performance, vi altid anbefale til kunder, at de vedtager en “ Start i begyndelsen en gang mere med følelse &"; fremgangsmåde. Vi opfordrer dette af to grunde.

I nogle jurisdiktioner eller organiserede miljøer de juridiske og kontraktmæssige konsekvenser for fyring af en medarbejder er meget strenge. Du er nødt til at gøre en stærk dokumenteret tilfældet for afskedigelse med årsag og være i stand til at bevise, at du gjorde alt, hvad du kunne for at hjælpe medarbejderen forbedre deres situation forud for ankommer til denne opsigelse beslutning. Mange organisationer, vi arbejder med, har meget lidt papir i medarbejderne &'; fil selvom alle ved denne person er et problem medarbejder.

I den anden situation, vi skylder til medarbejderen for at behandle dem med respekt og værdighed. Efter alt, kan vi eller en af ​​vores forgængere har skabt problemet i første omgang. Det sender også et budskab til alle de øvrige medarbejdere, at vi bliver retfærdige og konsekvente i vores omgang med alle medarbejdere, selv de fattige udfører dem. Hvad er ofte overraskende, er, at de ansatte allerede ved, at denne person er en dårlig performer og spørger sig, hvorfor vi har sat op med situationen så længe.

En af konsekvenserne af at lade dårlige resultater til at fortsætte, er, at højtydende normalt ikke trække op dårlige resultater over tid, men dårlige resultater vil dog næsten altid trække ned høj ydeevne. Vand og ydeevne har tendens til at søge deres laveste niveau, når alene tilbage. Efter alt, hvis de kan gøre mindre og stadig få udbetalt det samme, hvorfor så ikke gøre mindre. Dette kan endda snige ind i sindet sæt af høje kunstnere, når hullet lønnen er betydelig.

Nogle Best Practices til at hjælpe behandle Low Kunstner: Restaurant • Gør en revision af dit Performance Management-system, og sørg for, at det er mere end en form påfyldning øvelse for Human Resources. Giv ledere et mål for effektive PPR'er
• Hvis du don &'; t allerede har dem, du har brug for en levedygtig sæt kompetencer med færdighedsområder niveauer for alle dine nøglepositioner, don &'; t gå overbord. En god tommelfingerregel er 6-10
• Brug mere tid på planlægning fase af PPR og gøre det en særskilt møde fra sidste år &'; s anmeldelse session. Du &'; ll have mere succes, og bruge mindre tid på Coaching & Rådgivning og revision fase af processen næste år
• Sørg for, at lederne har tid nok til at administrere deres personale. Har en rimelig span kontrol og fastlagt forventningerne udtrykt i procent tid på at administrere versus procent tid på projektarbejde. Håndtering et erfarent team eller et team af højt kunstnere tager en masse mindre tid end et team med høj omsætning eller dårlig Performers
• Husk, at “ Folk, der udfører på lavere niveauer gøre hvad inspiceres forventes ikke &" ;. Vær sikker på at du er synlige, når du vurdere deres præstationer og adfærd

Se del III “. Hvorfor har de gode Afslut Og forlade og de fattige Ones Afslut og bo &"; for flere ideer og oplysninger om, hvordan til at styrke din Performance Management proces at opnå Peak Performance i din organisation
.