Konflikthåndtering: hvad der virker? Her er gennemprøvede løsninger!

Det ville være nemt for en sundhedsfaglig operation for at få succes, hvis du didn &'; t nødt til at arbejde med kunder og kolleger. Alle spøg til side, føler mange mennesker deres dag er sammensat af blot forsøger at gøre en positiv menneskelig tilslutningsmuligheder forekomme. Mange organisationer finde stedet, menneskelig entanglement snarere end menneskelig forbindelse. Som professionel i sundhedssektoren, vores kompetencer i konflikthåndtering er i stand til forbedring og udvikling løbende. Vi &'; re ikke at henvise til "konfliktløsning", men snarere “ konflikthåndtering &" ;.

Konfliktløsning naivt antager konflikten er helt fixable og kan elimineres det i fremtiden. I stedet er vi nødt til at undersøge teknikker til proaktivt at håndtere konflikter, når det sker, antager det sandsynligvis vil ske igen ret ofte og indse den værdi, administrerende konflikt bringer til organisationen. Konstruktiv konflikt for organisationer er faktisk sundt. Som konsulenter til sundhedsorganisationer, der ønsker at forbedre menneskers tilslutningsmuligheder, undgåelse af konfliktsituationer eller forsøger at sikre, at der ikke er nogen konflikt er ofte mere skadelig end at realisere interpersonelle situationer kan bringe personer og organisationer til nye forbedrede niveauer.

Konflikt ligner spænding på violin strenge. For meget spænding på strengene får strengene til at snap og smuk musik kan &'; t nydes. Omvendt med ingen konflikt (spænding) på strengene, smuk musik også kan &'; t afspilles. Det er også, hvordan den menneskelige krop fungerer. Konflikter og spændinger mellem muskler holder den menneskelige krop arbejder i en optimal måde i stedet for os alle at blive til holdningsløse vandmænd.

For en organisation at være sund, skal slibes interpersonelle tilslutningsmuligheder færdigheder. To mennesker, der don &'; t lide hinanden sandsynligvis ikke vil arbejde godt sammen. Hvis organisationen kunne holde dem fra kontakt med hinanden, kan det være den sundeste, der kunne forekomme. Men det &'; s næsten umuligt at flytte folk rundt, så de kun arbejder med enkeltpersoner, de kan lide og nyde. Den vigtigste færdighed i håndtering af interpersonelle konflikter er at gøre eller kræve de to personer, der udtrykker konflikt til at løse hinanden direkte at udarbejde en løsning. Hvis de får lov til at gå til andre mennesker, stikker, hvine, væsel eller opdrage punkter af negativ reference om den anden person uden at tale med dem direkte, det fremmer en øget grad af konflikt. Andre personer vil vælge side i den situation, hvilket resulterer i en “ Hatfield &'; s & McCoy &'; s &"; Situationen på daglig basis på arbejdsstedet.

Andre teammedlemmer eller ledere af den organisatoriske enhed skal angivet i gang et princip, at hvis du har et problem med en anden person, skal du først forsøge at beskæftige sig med, at de enkelte direkte. Hvis der er behov for en anden part involveret med holdet, kollega eller leder for at sikre der &'; s fredelige møde, så der bør stilles til rådighed. De nødvendige skridt omfatter:..

1. Kræver de to personer, der har konflikter at mødes ansigt til ansigt
   
2. Giver passende støtte til det ansigt-til-ansigt møde når det er nødvendigt
   
3. At gøre en stærk erklæring af holdet eller lederskab, som vi &';. re ikke vil lade dette gå til højere niveauer af involvering såsom at tage sider mellem hver lejr
   
4. Kræver de personer til at arbejde hen imod en løsningsorienteret samtale frem for en skyld eller pege fingre samtale.
   
5. At give positiv ros, når det pågældende møde ikke producere succes og arbejder for en periode efter mødet.
   

   bedst kan afhjælpes interpersonelle konflikter, når vi don &'; t gå rundt det eller undgå det, men snarere lagt frem i bevægelse fælles Teaming praksis kræver de personer til at komme med den løsning, selv. Den bedste løsning er som regel den ene tættest på problemet. Den måde at etablere passende kommunikation eller interaktion med en anden person er at tale “ med &"; . hinanden
   

   Der er ingen chance for at få succes i menneskelige interaktioner eller potentielle konfliktsituationer, når vi &'; re ikke bruger “ med &"; kvalitetskontrollen. Teamet bør indse, at de er fremme et problem, når de tillader enkeltpersoner at bruge nogen af ​​disse fem metoder snarere end ldquo &; med &"; fremgangsmåde. De fem forkerte tilgange omfatter:
   

   1. Talking “ på &"; den anden person
      
   2. Talking “. til &"; en individuel
      
   3. Talking “. om &"; en individuel
      
   4. Undgå en person eller situation
      
   5. Talking “.. gennem &"; noget eller nogen anden
      

      Ingen kan skabe en 50/50 menneskelig tilslutningsmuligheder proces med en anden person, hvis de taler “. AT &"; personen. Når følelser bliver involveret i at bruge magt, autoritet eller position til at tale “ på &"; et andet menneske, de don &'; t plejer at sige, “ tak for det verbale prygl, jeg sætter pris på det og kunne jeg venligst har en anden &"; Taler “ til &"; person ligner en “ med &" ;, men virkelig “ til &"; betyder, at jeg har viden og du &'; re heldig jeg &'; m vil give det til dig. Den medicinske og sundhedspleje profession er skyldig i at bruge en “ til &"; model med patienter og med medarbejdere i en forælder /barn hakkeorden
      

      Naturligvis taler “. om &"; individer gør ikke &'; t producere positiv menneskelig tilslutningsmuligheder, fordi det vækker rygter og sladder. Taler “ om &"; folk er formentlig en af ​​de mest hæslige ting, der foregår i en sundhedsfaglig organisation. “ Undgå &"; mennesker eller situationer gør ikke &'; t producere succes enten
      

      Endelig taler “. gennem &"; andre mennesker ved snitching, opdragelse bekymringer, fordi de kan tale med andre mennesker, etiketter dig som stikker. Ingen respekterer denne situation, og det normalt producerer mere konflikt. Desuden, hvis du &'; re sende voicemails eller e-mails i en passiv aggressiv måde, som også producerer sandsynligheden det vil komme tilbage for at hjemsøge dig. Vi &'; ve nu vendt voicemail og e-mail til en ny form for high tech passiv aggressivitet stedet for at bringe op på problemet og løsningen i et ansigt-til-ansigt mode
      

      Cross-Funktionel Konflikt
      Mange sundhedspleje. organisationer har svært oprettelse sunde relationer mellem skift og afdelinger. Dette er en normal del af hverdagen virksomhed, hvor folk, der har deres eget arbejde verden til at håndtere finde sig i situationer, der er i strid med en anden gruppe af mennesker, der har forskellige arbejdsopgaver og mål at opnå. Det er naturligt at se et skift følelse som de blev dumpet på den anden skift. Eller hvordan en afdeling mener, at de er ved at blive beskyldt, finger-spids eller “ opfordrede tæppe &"; . af en anden afdeling for et problem
      

      Husk på tværgående konflikt det er naturligt for nogen at være mere interesseret i deres tørv eller territorium end en anden &'; s. En af de måder til at fremme tværgående harmoni er at etablere fælles hold mål for hele organisationen, hvor alle lederstillinger letter deres lønseddel, bonusser, evalueringer og feedback i relation til, hvordan organisationen udfører mod fælles mål. Disse fælles mål kan omfatte sådanne ting som:...
      

      1. Omsætning eller belægning
         
      2. Kundeservice
         
      3. Debitor /fakturering
         
      4. Personale /omsætningen.
         
      5. Kliniske indikatorer.
         

         Hvis vi opretter fælles målinger af succes for organisationen, har vi alle, at basere definitionen af, om de var en positiv bidragyder til et sæt fælles mål. Vi mener, det er vigtigt at overveje evalueringer, feedback, bonusser og fortjeneste stiger først og fremmest af, om holdet var vellykket, og derefter gå tilbage og anerkende individuelle præstationer, efter vi først afgøre, om holdet var vellykket. Dette opstiller en definition, som vi alle er involveret i forsøget på at gøre “ mesterskabet &"; forekomme for holdet i stedet for hvem der er stjernen og hvem der ikke
         

         En anden komponent til tværgående konflikt opstår, når du don &';. t tillade folk fra ét skift til være forpligtet til at tale direkte til folk i et andet skift med hvem de har et problem. En ny regel bør omsættes i praksis, at du skal underrette de andre, hvis du har opdaget et problem. Hvis du don &'; t fortælle dem, før de forlader eller på efterfølgende måde efter det, så er du &';. Ve accepteret ansvaret for dette spørgsmål eller problem
         

         Under tværministerielle eller interfunctional konflikt er det vigtigt, hvis det fortsætter på, og det &'; s ud over blot en simpel rettelse, at de personer være forpligtet til at gennemføre en “ gå en mile i mine sko &"; program. A “ gå en mile i mine sko &"; Programmet omfatter:
         

         1. En afdeling er villig til at besøge, skygge eller se arbejdsindsats i en periode i en anden afdeling eller funktion til at bestemme, hvad der sker i deres verden, og hvilke barrierer eller tryk de &'; re under
            
         2. De &';. re forpligtet til at påpege positive ting i en debriefing session og de &'; re også forpligtet til at påpege ting, de kan gøre, der kan forårsage skade eller problemer til realisering af denne særlige afdeling.
            
         3. Afdelingen besøgte skal være forpligtet til at gøre gengæld og besøge den anden afdeling eller funktion som en del af en gennemgang af, hvad der foregår fra den anden gruppe &'; s perspektiv. Samme debriefing skulle opstå.
            
         4. Der bør etableres et møde for at udarbejde fælles punkter af interesse, muligheder for fremtidig succes og barrierer for implementering.
            

            Denne fire-trins proces, som kræver begge parter til at være forstående og vidende om hvad der foregår i den anden person &'; s verden, sætter en scene for ægte dialog og engagement i fastsættelsen af ​​denne særlige konfliktsituation
            

            Customer Konflikt
            Mange organisationer er. konfronteret med en øge bevidstheden om kunder, der har situationer, mishager dem. En af de ting, der øger sandsynligheden for en konflikt med en kunde er ikke at have en passende strategi for behandling af kundernes situationer. Hvis vi tillader folk at sige, “ I &'; er ked dig &'; re ikke min patient &" ;, “ vi &'; re arbejde korte dag &" ;, “ Jeg kom bare på vagt &" ;, “ I don &'; t ved, I &' M nye &" ;, den slags situationer ikke mindske sandsynligheden for konflikt. I stedet, de producerer en forhøjet bekymring på den del af patienten eller kunden. De producerer også en chance for, at denne undskyldning-making filosofi bliver ny fremherskende metode til kundetilfredshed i organisationen.
            

            Vi fandt mange sundhedsorganisationer har en fremherskende brug af undskyldning for øje som en filosofi for kundetilfredshed. Vi har brug for at lære folk i stedet, hvordan man bruger et simpelt fem-trins proces, når en kunde bringer et problem. Vi er nødt til at oprette en proaktiv tilgang, hvor alle har en metode til at håndtere konfliktsituationer med kunderne. De fem-trins proces omfatter for eksempel - Når fru Johnson viser er noget galt med hendes behandling, hendes omsorg eller hendes omgivelser i et rum, skal vi lære alle i alle positioner, hvordan man siger ting som:
            

            1. Empati. “ Mrs. Johnson, jeg forstår, hvad du &'; re at sige, jeg wouldn af &'; t ønsker at bekymring for mig selv eller min elskede enten &";.
               
            2. Ærlighed. “ Lad mig fortælle dig en lille smule om, hvad jeg ved om denne situation &"; (at &'; s uden at gøre en undskyldning).
               
            3. Initiativ. “ Jeg vil have nogen, se på den situation, eller jeg vil se på det og komme tilbage med flere detaljer for dig om den række af ting, du nævnte &" ;.
               
            4. Ansvarlighed. “ Mrs. Johnson, I &'; m sikker på at du &'; d have mig til at tage sig af denne situation lige nu for dig eller din elskede. Lad mig se på det og foretage et opkald for dig eller håndtere denne situation &" ;.
               
            5. Engagement. “ Som jeg &'; m foretager opkaldet eller kigge ind i din situation hvad kunne vi gøre for at gøre det bedre? Hvad kunne jeg gøre, så du kunne se mig senere og sige, &'; Hey, Clint det &'; s meget bedre. Mange tak &';. &Rdquo;
               

               Det femte trin er den afgørende skridt til konflikthåndtering, fordi det sætter i bevægelse, at vi &'; re kommer til at have en samtale med hinanden, og det &'; s vil være en løsningsorienteret samtale. Antallet en ting en kunde ønsker, er at være involveret i løsningen proces, og du kan &'; t gøre det, hvis du &';. Re gøre undskyldninger eller ikke at tillade dem at være involveret i løsningen processen
               

               Den vigtige del her underviser mennesker er dette en nem ting at gøre, fordi de fleste af personalet i en sundhedsfaglig organisation ønsker at sige det rigtige. Vi &'; ve bare aldrig brugt tid uddanne dem om, hvordan man håndterer disse situationer
               

               Supervisor-Medarbejder Conflict
               Mange af de samme teknikker, der er nævnt i de andre sektioner kan bruges i disse situationer.. Men der er en opfattet ulighed til magten base i disse typer af konfliktsituationer. Vejlederen skal være en til at tage den høje vej til at løse og håndtere konflikten og få en løsningsorienteret samtale. Det er upassende for vejlederen at bruge tid på at tale om problemet medarbejderne til andre, hvis de &'; re ikke kommer til at foretage sig noget. Det er naturligvis i orden at få rådgivning fra de menneskelige ressourcer, højere ledere niveau eller en anden vejleder. Men hvis du &'; re kun sprede sladder eller opdragelse dårlige historier om medarbejderen så du &';. Re producere en øget grad af konflikt for organisationen
               

               En måde at fremme en stor sæt af tilsyns--medarbejder diskussioner er, hvordan møderne afholdes. Hvis møderne er sat op i et fragmenteret græstørv kultur så vil der være nogen chance for nogen at føle, at de &'; re bemyndiget til at opdrage spørgsmål, situationer og kritisk information afgørende for organisationen &';. Succes
               

               Vejlederen skal sætte en god, stærk dagsorden med input fra medarbejderne. Deltagelsen skal være forudindstillet på forhånd, så folk ved, hvem vil tale, om hvilke emner, og at de spørgsmål på bordet til mødet er fælles for alle.
               

               50/50 Relationship
               konflikter kan &' ; t styres, hvis der er mangel på forståelse om vigtigheden af ​​menneskelige relationer. I alle de ovennævnte eksempler, er der to principper på plads:
               

               1. Den enkelte er 100% ansvarlig for sig selv i den situation
                  
               2. De er 50% ansvarlig for alle forhold, de &'. ;. re i
                  

                  Hvad betyder det? 100% ansvarlighed betyder, at du er personligt ansvarlig for dig selv. Den eneste gang, du kan &'; t være personligt til ansvar i denne model er, når du er medicinsk eller psykisk uarbejdsdygtige. Du kan &'; t udskyde skylden eller ansvaret for din egen ansvarlighed over for en anden. Du skal tage ansvar for din egen deltagelse i en situation, og dag-til-dag arbejdsopgaver. Desuden enhver situation eller forhold, du er i, uanset om gruppe eller enkeltpersoner, kræver, at du tager 50% af ansvaret for denne situation. Du er 50% ansvarlig for din ægteskab og din ægtefælle er 50% ansvarlig for ægteskabet. Det gør ikke &'; t mener det er en nøjagtig 50/50 om alle spørgsmål og tilstand, der opstår. Det betyder blot, at over tid med en give og tage af dette forhold det fungerer, at vi &'; re begge involveret i forsøget på at gøre ægteskabet arbejde
                  

                  Disse regler holder stik, om du &';. Re tale med læger, andre afdelinger, skift, vejledere, kunder, leverandører eller kolleger. Du er nødt til at acceptere den forudsætning, at du &'; re 100% ansvarlig for dig selv og 50% er ansvarlig for forholdet. Mennesker, der forsøger at tage det fulde ansvar for deres forhold ender med at blive kroniske pleasaholics. De forsøger at holde konflikt ned, oplever ingen konflikt, gøre alle tilfredse, løse alle problemer. Det opstiller en situation, hvor de personer rundt om pleasaholic formodes at finde alle de problemer og pleasaholic formodes at forsøge at løse alle problemerne. Det løser ikke konflikter eller håndtere konflikter, men snarere øger en dysfunktionel relation. Det vil gælde om at &'; s mellem pårørende og patienten eller lægen og sygeplejersken, vejleder og medarbejder eller en kollega og en anden kollega. Du kan &'; t løse alle andres &'; s problemer. Det lærer dem ikke at have kritisk tænkning, en god beslutningsproces eller problemløsning kapaciteter
                  

                  Derudover kan &' dig;. T tage den holdning, at du don &'; t har ansvar for at være involveret i problemløsning. Så hvis du &'; re formodes at finde problemerne og en anden person formodes at løbe rundt og løse dem, det opstiller en situation, hvor du &'; re at sige, “ I &'; m ikke chefen &" ;, “ I don &'; t har evnerne &" ;, “ I &'; m ikke certificeret eller registreret eller godkendt i det pågældende område &" ;, “ I don &'; t vide noget om at &" ;, “ I &'; er bare en fattig, ynkelig magtesløse person, &" ;; dette kun skaber aftagende selvrespekt. Det opstiller sandsynligheden for, at der vil være andre mennesker hoppe i for at forsøge at løse problemerne på et niveau, hvor de shouldn &'; t blive løst. Faktisk fandt vi over tid det mest kritiske ting du kan gøre for at holde konflikthåndtering på plads i en organisation er at oprette en situation, hvor 50/50 er opstået på det lavest mulige niveau. Hvem &'; s fik de bedste løsninger for, hvordan du løser en pris problem på en enhed? Svaret er … de mennesker, der arbejder på enheden
                  

                  Når det kommer ned til personlige ansvarlighed og forholdet udvikling, det &';. s afgørende at indse, der er en politik, der skal være på plads i organisationen. Ja, vi &'; re at sige det &'; s politik. Hvis du ønsker at få succes i konflikthåndtering i dag i en hård, konkurrencedygtig benhård sundhedspleje miljø, er du nødt til at indføre en politik, der siger, at hvis du finder et problem, du skal også opdrage en løsning. Denne politik er afgørende for en organisation &'; s evne til at løse konflikter
                  

                  Politikken med at opdrage problemer og løsninger betyder, at vi skal også være villig til at handle med det ultimative problem finderen i organisationen.. Det er den person, der konstant ønsker at have en ph.d. i problemorienteret fund og en anden klasse undervisning i problemløsning. De er ikke blot udnytte denne dygtighed ved møder eller præsentationer, men de gør det også ved brud og i løbet af deres dag-til-dag arbejde. De kan være kunder, leverandører, senior execs, kolleger - den pågældende person er den, der altid finder problemer og aldrig finder løsninger
                  

                  Græsset er altid død, solen indstilling, glasset er halvt tomt, det. Båden synker, er der intet håb. Denne person vi kalder en “ BMG &" ;. Det står for “ bellyacher, moaner og groaner &" ;. De kommer i tre forskellige former og størrelser. Der er aggressive bellyacher. Det er den, der er rants og raves på en aggressiv kropsholdning. Der er den passive moaner der altid gør det på en subtil måde, og samtidig bringe op negativitet. Så er der gruppen groaner. At &'; s den person, der skal få en gruppe glade og gå sammen som en kult at stønne om problemet. Disse BMG &'; s har ingen konflikthåndtering færdigheder, men snarere de har konflikt højne færdigheder. De oprettet situationer, hvor alle er formodes at være involveret i det problem, de bringer op for øjeblikket
                  

                  Vi &';. Re taler ikke om folk, der lejlighedsvis har et problem og don &'; t har en løsning. Det, vi har, er en situation, hvor personen er forsætligt og kronisk ønsker at kun opdrage problemer og aldrig opdrage løsninger. Vi er nødt til at stoppe coddling eller beskytte den slags individer og siger i stedet:
                  

                  1. Hvad tror du løsningen er
                     
                  2. Hvad vil du anbefale
                     
                  3. Da? du bragte op på problemet, hvad vil du foreslå vi gøre?
                     
                  4. Hvordan tror du, vi håndterer det?
                     
                  5. Hvad ville du gøre, hvis du var i afgift?
                     
                  6. Hvad er en ting du synes, vi burde gøre i dag, der ville gøre en forskel?
                     
                  7. Hvad vil du anbefale vi prøve?
                     
                  8. Hvad er en eller to skridt, vi kan tage lige nu?
                     
                     

                     Vi &'; re at sætte gang i en meget positiv, proaktiv måde at sige “ sætte op eller lukke op &" ;. Organisationen skal etablere en måde at være positiv og proaktiv om løsning samtaler som en politik. Opsæt løfte kampagner på skiftehold, hvor en person underskriver en kort ordsprog, “ Jeg lover at opdrage problemer og løsninger. Hvis jeg fanget opdrager kun et problem, eller bellyaching, stønnen og stønnede, kan du tage en fjerdedel fra mig og sætte det i krukken, og vi vil bruge pengene til noget positivt for gruppen &";.
                     

                     Sundhedspersonale skal lære og udvikle nye færdigheder til behandling i dag &'; s patienter. De skal også lære nye teknikker til at håndtere de fremskridt, der er forekommende og forventninger regeringen, reguleringsorganer, refusionsordninger og forbrugeren befolkning. Som vi opgraderer de nødvendige færdigheder i det nye årtusinde af ydelser på sundhedsområdet, skal vi også lære nye teknikker til menneskelig samarbejde og tilslutningsmuligheder på daglig basis. Konflikt vil ske. Konflikt kan &'; t undgås. Nogle konflikter er god. Genkende, når konflikt er out of bounds, farlige, ineffektive og vil ikke producere den succes, vi har brug for. Hvis vi har diagnostiske færdigheder til at forstå visse betingelser eller symptomer, der opstår for at gøre situationer kritisk for patienter, må vi bruge de samme diagnostiske færdigheder til at genkende og forudsige, hvad der vil ske, hvis vi don &'; t tage handling på en positiv måde at sikre konflikter håndteres ..