Nyorientering Medarbejdere: hvordan ledere kan spille for at Medarbejdernes Styrker

“! Min assistent Sid gør mig skør &"; Jim, Executive Manager gned sine tindinger i harme. “ De iøjnefaldende fejl i sine rapporter bare blive værre og værre. Det &'; s været næsten syv måneder siden, jeg hyret Sid. Når han kommer til at få hænge af dette &";?

spurgte jeg, “ Har du taget Sid til side og forklarede ham, hvor vigtigt det er for ham at være opmærksom på detaljer i disse rapporter &";

“ Når tilflugtssted &'; t jeg forklarede det til ham &"; Jim udlejer en kort, varm suk. “ Don &'; t få mig forkert. Sid &'; s højt kvalificeret på andre områder, og jeg don &'; t ønsker at genere ham eller skade moralen ved rivning ham ud foran hele afdelingen. I &'; ve talt med ham i privat, forsøgt at være subtil. Men Sid bare gør ikke &'; t synes at forstå, at det &'; s mere vigtigt for mig, at han tager sin tid crafting sine rapporter og få data til højre, i stedet for farende gennem dem. I &'; ve forsøgt at give ham mere varsel, så han &'; ll have mere tid til at gøre rapporterne ordentligt, men de stadig læses som forhastet og sjusket. Det &'; s alle kan jeg gøre for ikke at rippe ham ud foran vores kolleger. I &'; ve prøvet roligt korrigere Sid &'; s rapporterer mig selv, men jeg &'; m oversvømmet som det er. Anyway, det &'; s sit job, ikke mine &"; Gumlede hans tyggetabletter antacida sørgmodigt, Jim spurgte mig, “ Hvad skal vores næste skridt være &";?

besluttede jeg at sidde ned med Sid og få hans syn på situationen. Det viste sig Sid var i tvivl, også. “ I &'; m gå på æggeskaller her. Da jeg startede dette job, jeg troede, at min dygtighed sæt ville være en god pasform, og jeg gætter Jim skal have, også, eller han wouldn af &'; t har hyret mig. Men jo længere jeg bliver, jo mere jeg føler, at jeg kan &'; t gøre noget rigtigt &"; Han kastede en ængstelig blik på billeder af hans kone og børn fastgjort til væggen i hans aflukke. “ Jeg har virkelig brug for dette job, og jeg føler stadig jeg har ting at bidrage til virksomheden. Der må være en måde jeg kan få mest ud af mine evner her &";.

Mens du skriver rapporter var ikke &'; t en af ​​Sid &'; s styrker, var han en talentfuld medarbejder på andre måder. Hvad han havde brug for var en måde at genbruge sig – at anvende sine talenter til virksomheden på nye måder, der ville gøre det meste af, hvad han havde at tilbyde. Så når Jim indså Sid &'; s sande talenter lå i hans folk færdigheder, flyttede han Sid på indersiden salgsafdeling. Seks måneder senere, Sid var en af ​​firmaet &'; s top tre indvendige salg producenter. Det var en lykkelig slutning for alle involverede: I stedet for fyring Sid da han floundered i analytisk rapport-skrivning pligter, Jim regnet ud en ny og mere produktiv måde at bruge hans assistent &'; s dygtighed sæt, og begge Sid og hans nye afdeling blomstrede.

De fleste ledere har samme dilemma som Jim og Sid. Ledere som Jim kan klage til kolleger om medarbejdere som Sid, men de frygter at skulle konfrontere de pågældende medarbejdere. Når disse ledere befinder sig ansigt til ansigt med den utilfredsstillende medarbejder, de alt for ofte tage stien mindst modstand, dans rundt om problemet i stedet for at være direkte. Modvilje mod disse ledere kan også stamme fra deres frygt, at situationen er til dels deres egen skyld; måske de var for hurtige til at ansætte kandidaten, måske de skulle have sørget for han havde den rigtige erfaring og færdigheder til jobbet.

Disse ulykkelige medarbejdere falder i undgåelse fælde, også. De &'; re at gøre en indsats, men i mange situationer, de bare don &'; t har aptitude for det job, de &'; ve blevet tildelt. De &'; re lige så frustrerede som deres ledere om deres manglende evne til at udføre op til par, men de don &'; t vide, hvordan eller om de skal henvende deres chefer om deres utilfredshed. Hvis du gør det sætter dem i risiko for konfrontation eller mulig opsigelse. Over tid, denne spændte situation, tager en stor følelsesmæssig og økonomisk vejafgift på både leder og medarbejder. Hvordan kan de nærmer sig hinanden, så alle berørte – lederen, medarbejderen, og i det lange løb, hele organisationen – ? vil gavne

Ledere skal være proaktiv; de skal have at alle vigtige sit-down diskussion med deres ansatte til at bestemme præcis, hvad der skal gøres. Jim troede, han var ved at blive en god, forståelse leder ved at tage den passive vej ud med Sid, hinting rundt om hans fejl i stedet for at være direkte, selv forsøger at gøre Sid &'; s arbejde for ham. Jim &'; s velmenende, men ineffektive metoder kun lykkedes at gøre Sid føle, at han var tiptoeing på tynd is, bekymrende, at hans job vanskeligheder ville resultere i ingen job overhovedet. Du skal finde ud af, hvor dine medarbejdere &'; styrker ligger, for at finde dem bedre muligheder enten i eller uden for din organisation. Som leder skal du afgøre, om:

1. Din medarbejder er coachable at vokse i det aktuelle job. Hvis det er tilfældet, skal du og din medarbejder sammensætte en handlingsplan, herunder en tidsramme og ydeevne forventninger. Eller:

2. Du kan henvende din medarbejder fra en anden vinkel, at finde en rolle i organisationen, &'; ll være en bedre pasform, udnytte hans eller hendes styrker og mål. Eller:

3. Hjælp din medarbejder til at lave en glidende overgang ud af organisationen for at finde et mere passende job i en anden virksomhed, der vil udnytte hans eller hendes styrker og mål

Hvis du opdager, at din medarbejder &'; s. Styrker ligger i et andet område end den, du hyrede ham til, det gør ikke &'; t nødt til at bringe ned curtain på sit job. I stedet kan det markere begyndelsen på en fremragende præstation i en frisk ny rolle bedre egnet til hans særlige talenter, og alle kan tage en bue
.