Følelser og accept til at ændre

Ændring i dag &'; s turbulente erhvervsklima, er en konstant og en almindelig oplevelse. Det [Skift] er endemisk, hurtig, og ofte har betydelige konsekvenser. Forandring er blevet normen snarere end undtagelsen og førende organisationer gennem grundlæggende forandringsprocesser udgør en stor udfordring for ledelsen.

Forskning tyder på, at folk reagerer følelsesmæssigt at ændre sig i en af ​​flere måder (1) med negative reaktioner i form stress, angst og tab; (2) med resistens over på grund af en person (er) manglende evne eller vilje til at ændre; (3) en mangel på forståelse af årsagerne til ændring eller (4) med vrede, frustration og skyldfølelse i forbindelse med “ overlevende syndrom &"; efter downsizing.

Individuel Response to Ændre

I tider med betydelig ændring organisatoriske strategier og strukturer, kan medarbejderne opleve høje niveauer af stress som deres job, ansvarsområder og roller også ændre sig. Forud for gennemførelsen af ​​disse strategier, dog skal organisationerne bemyndige ansatte til at vedtage den rolle “ forandringsagent &"; og tilskynde dem til at træffe foranstaltninger for at løse de problemer, der stress dem. På det individuelle plan, kan medarbejderne reagerer på stress skabt af organisatoriske ændringer ved hjælp af problem-og emotion-fokuserede løsninger.

De fleste management eksperter enige om, at folk har tendens til at være ubehageligt med forandring. Ændringen betyder at opgive sikkerheden for en kendt situation med velkendte rutiner, gamle venner og en etableret rolle, efter noget anderledes og nyt. Det betyder, at risikere en nuværende situation for en ukendt en. Håndtering af ændringer effektivt kræver en forståelse af de variabler på spil, og tilstrækkelig tid skal have lov til justeringer.

De følelsesmæssige Stages of Change

Organisatorisk forandring har et element af tab iboende i processen, og det er et tab, der ofte dybtfølt af medarbejderne. Fire følelsesmæssige tilstande oplevet gennem hele forandringsprocessen kan udtrykkes af medarbejderne i adfærd, der er hindringer for forandringsprocessen. Ved at forstå de følelser, medarbejderne ofte støder på under forandring, vil du være bedre forberedt til at fremme forandringsprocessen

Kubler -.. Ross Sorg Model adresser fire følelsesmæssige problemer, der er forbundet med forandring

Denial. På dette stadium personer tror, ​​at de kan ignorere ændringen. De kan føle, at det ikke vil ske, eller at det ikke vil påvirke dem.

Uløste frygt for initiativet ændringen skal løses i denne fase. Frygt og mistro har brug for at blive erstattet af accept. At være en effektiv, bør en organisation tilskynde accept til at ændre ved at indlede tillidsskabende aktiviteter.

Modstand. På dette stadium enkeltpersoner kan forsøge at forhindre ændringen i at finde sted. De kan aktivt modstå det, at sætte op barrierer eller nægter at engagere sig med den.

I denne fase skal du være i stand til at spotte modstand, når den opstår og formulere fornuftige strategier for at overvinde det.

Exploration . Hvis medarbejderne ikke er i stand til at stoppe de ændringer fra forekommende, begynder de at udforske deres nye roller.

Under udforske scenen, er det vigtigt, at uløste spørgsmål, der fortsat overfladen blive behandlet. Vær opmærksom for medarbejdere, der forbliver vrede over initiativet forandring. Disse individer bør rådgives ved det første tegn på at falde tilbage til gamle adfærd. Hvis tillid er blevet skabt i gruppen, så peer indflydelse kan bruges til at fremme adfærdsændring.

Engagement. Her folk har slip på fortiden og begynde at undersøge, hvad ændringen betyder for dem. Dette er, når folk accepterer og ejer ændringen. Det bliver den normale måde at arbejde og folk i denne fase kan blive fortalere for fordelene ved ændringen.

Implementering Change Agents

Enkeltpersoner er mere tilbøjelige til at støtte forandring, hvis de er klar til at gøre ændringer. Det betyder, at de tror på ændringerne, har tid og energi til at investere i ændringerne, og din organisation er klar til at hjælpe dem med at understøtte ændringerne. Høje energiske, positive individer er kendt som “ Change Agents &"; til organisationen. Forandringsagenter har en evne til at hjælpe folk at affinde sig med forandring og foretage ændringen processen lettere. Forandringsagenter forstår deres organisation og dens kultur. Frem for alt, de tror på fordelene ved forandring og dets positive fordele. Forandringsagenter er identificeret som:

Innovators (forandringsparate) ses ofte som eventyrere og risikovillige, men kan ikke kommandere respekt fra kolleger

Tidlige adoptanter (positive forandring) er. generelt respekteres og fungere som opinionsdannere. De har tendens til at have en positiv holdning til at ændre, og en evne til at håndtere usikkerhed og risiko. De har som regel gode netværk, der strækker sig ud over deres umiddelbare arbejde base. De er også oplysninger asylansøgere.

Den tidlige flertal (åben for ændringer) overveje at ændre grundigt, før de beslutter at følge opinionsledere.

Overvindelse modstand mod forandring (Change Management Plan)

Der er flere forslag til, hvordan topniveau personale og identificeret “ forandringsagenter &"; kan hjælpe medarbejderne med at overvinde modstand mod forandring:

1. Uddannelse og kommunikation

Modstand mod forandring er ofte bygger på urigtige eller utilstrækkelige oplysninger. Folk har brug for at forstå, hvorfor der er behov for ændringen og hvilke fordele det vil bringe, både for organisationen og til sig selv som individer. I tider med usikkerhed kommunikation hulrum er fyldt med rygter. Ved at give specifikke oplysninger til alle på samme tid, kan rygter minimeres. Når der kommunikeres, kommunikerer kun facts- Effektiv kommunikation sænker stress og angst. Kommunikerer ikke til ansatte, når de gennemfører ændring af programmer er den værste fejl en virksomhed kan gøre.

2. Deltagelse og involvering

Inddragelse folk i både planlægning og gennemførelse af ændringen kan bidrage til at overvinde deres modstand. Korrekt høring, der omfatter at lytte og reagere på indvendinger og forslag om ændring er en kraftfuld metode til at reducere modstand og øget støtte. Det er en måde at hjælpe mennesker få en vis kontrol over ændringen de oplever, og dermed hjælpe dem til at klare forandringer.

3. Faciliteter og støtte

Skift kan kræve nye færdigheder og nye arbejdsmetoder. De, der er ramt brug for at udvikle deres færdigheder gennem uddannelse og udvikling. Folk kan blive nervøse og stressede under forandring, så de kan kræve omfattende støtte og praktisk hjælp, såsom afspadsering eller nedsatte told, hvor det er nødvendigt.

Team lederskab

Vision og lederskab drev succesfulde forandringer . Som ændringen middel, først skal du oprette en fremtidsvision, som er i stand til at fokusere gruppen &'; s energi. Visionen bør kontrast, hvad der er, med hvad der kan være, og det skal være omfattende nok til at rette opmærksomheden på, hvordan til at bygge bro til fremtiden. Gennemført ændring skal blive et centralt organisatorisk værdi ved anvendelse af interne og eksterne kundefeedback at udvikle organisatoriske forbedringer og anden ekstern feedback.

En af de afgørende faktorer i succes for alle hold i at nå sine mål ligger i styrken sit lederskab . Skift ofte mødt af modstand i sin indledende fase; de hold, der er blevet oprettet til at håndtere forandringer kan i sig selv være resistente over for de foranstaltninger, de forsøger at gennemføre. Stærkt lederskab og konstant tryghed, kombineret med konstant gentagelse af holdet &'; s mål, vision og mission er nødvendige for at overvinde modstanden

Ledere kan implementere og påvirke positive forandringer for at sikre, at holdets &';. Opgaver opnås.

• Sæt klare succeskriterier

• Koordinere holdets &'; s aktiviteter, så arbejdet er hverken duplikerede eller forpasset ud

• Tilskynde engagement i teamet &'; s opgaver

• Hold holdet fokuseret på projektet ved hånden

• Tegn på ekstern ekspertise når det er nødvendigt

• Aktiver beslutningsprocessen

Call to Action

Skift skal løbende formået at give vedvarende resultater. Måling giver en måde at spore fremskridt. Et effektivt målesystem ville være specifikke, enkel at forstå, kreative og inddrage både ledere og medarbejdere. Resultaterne skal visuelt vises, så medarbejderne kan spore deres fremskridt.

En konsekvent proces med at måle resultaterne af ændringen initiativet kombineret med et belønninger program, der styrker den ønskede adfærd er rygraden i et effektivt forandring program. Når teams styres godt, de kan bevise en formidabel kraft for at gennemføre forandringer og gøre det acceptabelt på tværs af organisationen

Ref:.
1