Er du Aktivering Organisatorisk Insanity

Det er umuligt for “? Firkantet en cirkel, &"; som gør denne sætning en apt metafor for, hvad mange organisationer forsøger at gøre nu. Det vil sige, de fortsætter med at drive virksomhed den måde, de &'; ve gjort det i fortiden på trods af det faktum, at miljøet har ændret sig dramatisk i de seneste par år. Selvom alt om “ spil &"; har ændret – fx lige vilkår, de regler, grænser, spillerne, det udstyr, finansiering – mange ledere virker som om at fortsætte med at sende i de samme spillere, og bruge den samme drejebog vil resultere i tilsvarende eller bedre resultater som i de forløbne år. Den vandt &'; t ske. Tværtimod: gøre det samme igen og igen, mens håbet om forskellige udfald er en form for organisatorisk sindssyge

En af grundene til dette vanvid blomstrer, er, at de forudsætninger, der ligger til grund tidligere vellykket strategi og taktik er ikke længere gyldige &ndash. ; dvs. de har udløbsdatoer. Ledere træffe foranstaltninger og træffe beslutninger baseret på forudsætninger, som de eller deres forgængere formuleret. Problemet er, at når gjort, antagelser tendens til at blive sat i beton, aldrig igen at blive revideret. Den manglende undersøgelse af grundlaget, hvorpå programmer, processer og systemer blev udviklet og beslutninger blev truffet, er forårsager problemer nu, da antagelser, der engang tjente organisationer godt er ikke gyldige længere

“. Vi &'; ve altid gjort det på denne måde &"; er et mantra, at hvis accepteret som en begrundelse for at fortsætte status quo trods beviser på det modsatte, at det isn &'; t arbejde, vil være død knold af en organisation. Det spørgsmål bør være, “ Hvorfor gør vi det på denne måde &"; Selvom nogle antagelser gøre stå sin prøve af tid, er den automatiske accept af tidligere praksis ikke tjene organisationer godt, og det skal stoppe. Alligevel tager dette skridt er ikke så simpelt som det lyder; Der er alle mulige grunde til, at folk don &'; t ønsker at sætte spørgsmålstegn ved underliggende antagelser – fx de don &'; t ønsker at rock båden, eller oprette arbejde for sig selv, eller måske gøre nogen gal, eller skille sig ud i mængden, eller se dum, eller vide, de er forkerte, eller er nødt til at gøre tingene anderledes – så de don &'; t. Ledere, der forventer at opnå organisatoriske mål, samtidig med at stole på antagelser, der ikke længere er levedygtige er vrangforestillinger. Og fortsat sådan adfærd vil dræbe enhver chance for organisatorisk succes

En af indikatorerne for forældede antagelser er et begreb, jeg kalder “. Kontekstuelle fejljustering &"; Det vil sige, adfærd og ting, der fungerer godt i et miljø eller situation er dysfunktionel i et andet. For eksempel, i brandvæsenet, er medlemmer uddannet til at have en meget stærk opgave orientering, fordi det &'; s hvad hjælper med at holde dem og den offentlige sikkerhed i nødsituationer. Men denne opgave orientering gør ikke &'; t altid tjene organisationen godt tilbage på stationerne og kontorer, fordi det gør ikke &'; t egner sig nemt til at tage “ store billede &"; synspunkt nødvendigt at udvikle og gennemføre en strategi for den overordnede ledelse og effektivitet. Brugen af ​​en sådan praksis i begge miljøer er et eksempel på, hvordan snigende antagelser kan være for enhver organisation: nogle er sådan en del af DNA af kulturen, at ledere don &'; t indse, at de eksisterer. Derfor de er svære at identificere og vurdere om den løbende relevans.

De ændringer, der skyldes den økonomiske afmatning af de sidste par år gør nu et ideelt tidspunkt at identificere, undersøge og vurdere de antagelser der ligger bag din organisation . Slip dem, der ikke længere giver mening, og at fungere som hindringer for succes. Fastholdelse kun de antagelser, der understøtter, at succes vil gå en lang vej mod at genoprette organisationen &'; s – og din egen – .. tilregnelighed