Håndtering Organisatorisk Konflikt

Alt for ofte organisationer råbe for det, jeg kalder den nemme løsning. Du kender scenariet: to medarbejdere ikke får sammen, sandsynligvis personlighed forskelle, ikke reel modtagelige tidligere interne indgreb mv, så organisationen beslutter at bringe i hjælp udefra til at løse problemet. Lyder det bekendt?

Jeg kalder det den nemme løsning, fordi konflikten mellem de to medarbejdere også kan være et symptom på et langt større organisatorisk problem, eller, som jeg ynder at kalde det, en fejl i systemet. I dette scenario kan en systemfejl være et direkte resultat af dårlig ledelse, dysfunktionelle arbejdsgrupper, utilstrækkelige performance management processer og /eller en generel mangel på bløde færdigheder uddannelse og ressourcer til de ansatte på den del af organisationen.

Nu don ft få mig forkert. Det er meget vigtigt at tage fat på de egentlige konflikter mellem medarbejdere og hjælpe dem med at nå acceptable resolutioner osv Men det ville være en fejl for en organisation at begrænse omfanget af en konflikt beslutning til de umiddelbare modstridende medarbejdere uden også at være villig til at se på det omgivende system, hvor konflikten er bosat i. Uden en mere grundig vurdering, kan en organisation nemt komme ind i vane med at behandle symptomet samtidig ignorerer problemet.

For at vurdere, om der er organisatoriske faktorer, der bidrager til konflikten (r), overveje at undersøge følgende checkpoints:

Checkpoint 1: Er tilstrækkelig lederskab i organisationen og afdelingen bliver demonstreret ?

Lederen (dvs. supervisor /manager) af medarbejderne i konflikt er det første sted at tjekke at vurdere, om konflikten er et symptom på et større problem eller blot en isoleret hændelse. Ting at se til, omfatter: Restaurant œ Hvilke tidligere indsats er foretaget af lederen for at løse konflikten og med hvilke resultater
&oelig?; Er førende komfortabel med konfliktløsning
&oelig?; Er førende rolle-modellering effektive konfliktløsning færdigheder
&oelig?; Hvad har lederen gjort for at skabe et støttende miljø i deres gruppe for effektiv konfliktløsning
&oelig?; Er førende konsekvente i, hvordan han /hun henvender konflikter
&oelig?; Er lederen bliver holdt ansvarlige ved deres vejleder i effektivt at behandle spørgsmål konfliktløsning i deres område
&oelig?; Er effektive konfliktløsning færdigheder praktiseres af den administrerende direktør og hans /hendes øverste ledelse?

lederskab faktor er den vigtigste indikator for, hvordan konflikten vil blive behandlet inden for en given afdeling og /eller organisation. Hvis en vejleder /manager er ineffektiv i håndtering af konflikter, er det muligt, at deres vejleder /manager ikke kan give tilstrækkelig coaching eller vejledning til dem. Hvis ikke, er problemet nu udvidet til det næste niveau af lederskab. Nogle gange kan spores hele vejen op til den administrerende direktør

Checkpoint 2:.? Gør kollegaer /teammedlemmer fremme et støttende miljø for konfliktløsning eller en ikke-støttende miljø

min mening skal de medarbejdere /team medlemmer (herunder dem direkte involveret i konflikten) også dele ansvaret for de interpersonelle dynamik (gode og dårlige), der forekommer inden for deres egen gruppe. Derfor, her er nogle af de ting at kigge efter: Restaurant œ Hvilke tidligere indsats er blevet gjort af enkeltpersoner eller gruppen til at løse konflikten, og med hvilke resultater
&oelig?; Hvad er de definerede eller udefinerede gruppe normer omkring konflikt, hvis overhovedet
&oelig?; Hvem er påvirket af konflikten pågældende
&oelig?; Hvad isn ft happening, der skal ske i denne gruppe omkring konfliktløsning
&oelig?; Hvordan gør gruppen, såvel som de stridende parter, se rolle leder i alt dette. Effektive? Ineffektiv? Hvad vejledning og støtte gør gruppen føler, at de stadig har brug for fra lederen og organisationen?

Selvfølgelig lederen, som nævnt, er kritisk i at skabe et støttende miljø for effektiv konfliktløsning, men det betyder ikke lade gruppen eller de modstridende enkeltpersoner slippe. Der er behov for et samarbejde i denne proces.

Checkpoint 3: Er der en ansvarlighed faktor i organisationen, der understøtter teamwork og gode kommunikationsevner

organisationen selv spiller en afgørende rolle i at definere hensigtsmæssige og uhensigtsmæssige adfærd på arbejdspladsen?. Det er klart, hvad der bliver forstærket, er den adfærd, bliver udstillet. Konkret: Restaurant œ Er de ønskede konfliktløsning færdigheder (især omkring teamwork og kommunikation) afspejles som kriterier i MUS processen
&oelig?; Er der organisatoriske kerneværdier? Hvis det er tilfældet, er de afspejlet i MUS processen
&oelig?; Er afdeling eller hold normer identificeret og etableret omkring konfliktløsning? Hvis det er tilfældet, er de fulgte på en ensartet måde
&oelig?; Er peer-indgang del af MUS-processen? Hvis ikke, ville det gøre en forskel
&oelig?; Er disciplinære proces nogensinde brugt til medarbejdere, der udviser dårlig kommunikation og /eller samarbejdsevner?

resultatanalyse /management proces skal afspejle de ønskede færdigheder, der er nødvendige for en effektiv konfliktløsning. Her vil jeg fm taler om teaming færdigheder, kommunikation og problemløsning, samarbejde og lyttefærdigheder, for at nævne et par stykker. Hvis organisationer undlader at anerkende og skabe ansvarlighed omkring disse typer af færdigheder blandt deres ansatte, er så de samme organisationer modsiger sig selv, når de siger, de ønsker at skabe et miljø, der fremmer en effektiv kommunikation og konfliktløsning.

Checkpoint 4: Er organisationen (på alle niveauer), der giver bløde færdighedstræning /ressourcer på løbende

Fastholdelse effektive arbejdsrelationer er igangværende arbejde?. Dette kan kun ske med en proaktiv filosofi i stedet for en reaktiv filosofi når det kommer til effektiv kommunikation og konfliktløsning færdigheder. En måde at gøre dette er at yde passende bløde færdighedstræning og ressourcer til alle medarbejdere (og jeg fm taler ikke om en gang hvert femte år). Her er hvad man skal kigge efter: Restaurant œ Hvilke muligheder bløde færdighedstræning stilles til rådighed for alle medarbejdere i organisationen
&oelig?; Hvor ofte muligheder stilles til rådighed for medarbejderne til at bedre sig både personligt og professionelt
&oelig?; Hvilke ressourcer stilles til rådighed for de ansatte til at hjælpe inden for interpersonel kommunikation, teamwork og konfliktløsning
&oelig?; Fra et organisatorisk synspunkt, hvad isn ft happening, der skal ske, for at konfliktløsning processen skal forbedres
&oelig?; Er ledere /ledere /tilsynsførende forudsat løbende uddannelse og udvikling for at bedre sig, især i den bløde færdigheder området?

Færdigheder i det bløde færdigheder område kræver tid, indsats og praksis. Medmindre organisationer er villige til at give muligheder for deres ansatte til at vokse og udvikle sig i disse områder, vil det være vanskeligt at give disse samme medarbejdere til effektivt at løse deres egne konflikter, med eller uden hjælp fra deres respektive vejledere.

Så hvad betyder alt dette?

Hvis nogen af ​​de fire gcheckpoints h Ovenstående er mistænkt i en given organisation, der fs en temmelig god chance for, at de konflikter, der opstår inden for disse organisationer vil være symptomer på et større system defekt. Hvis to eller flere af de checkpoints mangler i en organisation, organisationen selv er, hvor hjælpen er mest brug for.

Så næste gang der er en konflikt i din organisation, skal du sørge for at undersøge, om konflikten er en isoleret begivenhed eller et system fejl med behov for opmærksomhed. Du kan blive overrasket over, hvad du finder
.