Du kan ikke Mandat Engagement_holdning og perspec

Du kan ikke Mandat Engagement

Når Carly Fiorina blev administrerende direktør for Hewlett-Packard år siden, hun beklagede, at kulturen var blevet én, hvor “ nogen kan sige &'; nej, &'; men ingen kan sige &';. ja &'; &"; Hvordan beslutninger træffes, er en væsentlig del af enhver virksomhed &'; s kultur. Ligesom Ms Fiorina, de fleste ledere kæmper med prioriteringen af at skabe eller ændre deres virksomhedskulturer gennem beslutningsprocessen.

For år tilbage, som en ledende medarbejder i en finansiel virksomhed, jeg foretog, at udfordre mig selv. Den administrerende direktør, der var semi-pensioneret, havde tidligere gjort alle firmaet &'; s vigtige beslutninger. Han også tilsyneladende definerede “ vigtig &"; som næsten alle i virksomheden &'; s beslutninger, selv om han aldrig eksplicit leddelte sine kriterier. Derudover, når en anden lavet en “ dårlig &"; afgørelse (dvs. enhver, som han var uenig), straffede han beslutningstageren. Nogle gange at straf var økonomisk. På andre tidspunkter, han helt bogstaveligt ignoreret den udøvende magt til “ sende ham en besked &"; Dette er et ekstremt eksempel, men det &'; s også sandt. Jeg ser stadig ledere marginaliserede på denne uansvarlige måde.

Efter at jeg havde arbejdet for omkring tre måneder til at gennemføre de nødvendige ændringer, CEO konfronteret mig efter en af de andre ledere, en tidligere direkte rapport om hans og en ny direkte rapport af mine, havde gjort hvad jeg aftalt var en tvivlsom beslutning. Mit svar til denne beslutning var at have en diskussion med direktionen for at afdække hans tankegang og for at bede om hans post mortem vurdering. Den administrerende direktør &'; s input til mig var at bang næven på skrivebordet og fortælle mig, hvad jeg skulle have gjort. Han tilføjede, “ Rand, dette er ikke et demokrati &"; Min første indskydelse var at reagere i naturalier; Jeg didn &'; t. I stedet spurgte jeg, hvis vi kunne mødes samme eftermiddag på sit kontor for at drøfte sagen mere indgående. Jeg regnede vi kunne begge bruger en fortrydelsesfrist. Jeg har også brug for noget tid til at udforme en tilgang, der ville give en produktiv diskussion og en rimelig resultat.

jeg forberedt så godt jeg kunne. Min tilgang til disse former for sessioner var generelt at spørge den anden part en række kommentarer eller spørgsmål, svar, som ville føre ubønhørligt til resultatet jeg ønskede. Jeg startede med, “ I &'; er sikker på, du tror på, at engagerede mennesker klarer sig bedre end folk kompatible, don &'; t dig &"; Da han utålmodigt svarede “ ja, &"; Jeg fulgte op med, og" Tror du, at engagement er frivillig, og at overholdelse, eller lydighed, er ikke &"; Igen svarede han “ ja, &"; men i en mere besynderlig denne gang. Jeg fulgte med: “ Jeg fornemmer, at vi mener det samme. Jeg fornemmer også, at dit problem er i at få der på en måde, der vil bevare dine muligheder, ikke afstå beslutninger til folk, der aren &'; t kvalificeret til at gøre dem, og alligevel uddelegere disse beslutninger, der kan gøres på &' lavere &'; niveauer til folk, der kan gøre dem effektivt &"; Han svarede med et rungende “. Ja &"; Vi derefter dykkede ind i opbygningen af en proces for beslutningstagning, der ville nå alle disse mål

Her er de spørgsmål:. De fleste ledere har svært ved at give slip. De har trods alt få betalt for at træffe beslutninger. De fleste ledere har også svært ved at forestille sig et scenarie, hvor delegationen kan opnås effektivt, så af hensyn til tid, de bare gøre de fleste beslutninger selv

Problemet med at:. Folk frigøre. Gode resultater stagnere og forlade. Gode performere dø på vinstokken. Middelmådig og fattige kunstnere bo fordi lydighed er bare fint med dem; de var “ maile den i &"; alligevel

Peter Senge i MIT &'; s. Sloan School of Management skabt et kontinuum til at beskrive folk &'; s niveauer af mulige engagement. På den ene ende af spektret er modstræbende overholdelse. Folk gør hvad &'; s forventet og ikke mere; de &'; re ikke rigtig om bord. I min erfaring, kan disse medarbejdere også undergrave organisatorisk retning og strategier i subtile måder, der er næsten umuligt at opdage. I den anden ende af spektret er sandt engagement. Folk virkelig “ ønsker det &"; De &'; ll gøre det ske. De &'; ll overvinde forhindringer med deres energi og fokus. Igen, i min erfaring, kan du se organisationer med engagerede mennesker; de &';! re knitrende elektricitet

Engagement kan ikke mandat; det skal indtjenes, ligesom tillid. Her er nogle spørgsmål, som du kan svare: Relativ til “ engagement, &"; hvad betyder din organisation ud? Hvad har du gjort for at skabe et miljø, hvor folk nidkært begå? Tror du det gør en forskel? Hvad er du villig til at gøre ved det?