Er du Skyldig i Under din Excellence for givet?

Måske ...

- Du gjorde det godt i skolen med stort set ingen indsats

- Du &';.. har altid været vellidt, selv i gymnasium

- Du &'; ve aced hver ansættelsessamtale dig &'; ve nogensinde haft

- Dine folk færdigheder lyst anden karakter, og folk har altid komme til dig om hjælp

- Du får ros fra.. din chef, men det gør ikke &'; t betyde meget, fordi du &'; altid har været i stand til at klare sig godt

- Du nyder dit arbejde, fordi at bruge dine bedste færdigheder er en sand fornøjelse, så du don &';. t brug for andre til at komplimentere dig eller forsikre dig om din værdi

Så hvad &';.? s problemet

Når du tager din ekspertise for givet, ikke kun du invitere andre – både kolleger og foresatte – at tage dig for givet, men du undlader at forstå, hvad du er værd for virksomheden, og hvor du rent faktisk står i salgsfremmende værdi og lederskab kapacitet.

Du tror måske, at bevidst at holde din ekspertise som værdifuldt og hævde det på den måde du opfører i møder og på jobbet hver dag er "lege politik" eller "kysse op." Men hvis du kan &'; t funktion fra i en jordet følelse af personlig værdi, vil det gøre det vanskeligt at navigere i verden af ​​erhvervslivet på en måde, der vil være personligt tilfredsstillende. Og en måde at vurdere, hvor godt du holder din egen ekspertise med værdi er at undersøge, hvor godt du modtage anerkendelse i form af ros og komplimenter.

Mange ledere fratage deres direkte rapporter den anerkendelse, de har brug for at ved, hvor de står, og at føle opfyldt, fordi de personligt udlede tilfredshed fra deres egen stærk arbejdsmoral og ubevidst forvente, at fra andre. Og da de er tilfredse med at arbejde med nær usynlighed i virksomheden, føle sig som "det &'; s OK, jeg don &'; t virkelig har brug for en personlig anerkendelse," de ubevidst antager alle er meget ligesom de er, og dermed forbliver ufølsom over for de behov, deres teammedlemmer til ros og belønning (uanset om anerkendelser fra den administrerende direktør eller bonusser eller dækning i selskabets nyhedsbrev eller lokale avis).

For eksempel, for flere år siden en ung leder søgte os ud, fordi han var chokeret og forstyrret at en af ​​hans mest fremragende medarbejdere havde meddelt. Da hans medarbejder var blevet betalt godt, fik betydelig frihed på jobbet, og var blevet forfremmet to gange i de foregående tre år, kunne vores kunde ikke se nogen grund til job utilfredshed. Men da vi spurgte om han nogensinde personligt havde rost eller takkede sin medarbejder for fremragende præstation, sagde han: "Jeg betalte ham meget godt, ingen grund til fawn over nogen."

Da vi spurgte, hvorfor han tilknyttet ros og påskønnelse med "sleske" han didn &'; t ved ret off. Alt, hvad han kunne sige, var, "Jeg har aldrig tænkt over det, det bare føles unødvendigt, næsten tvang."

Men når vi gik sondering for de ubevidste kræfter, der kørte hans perspektiv, og spurgte ham, hvad han huskede om hvordan hans egen ekspertise blev behandlet af sine forældre, efter lidt af tanke, sagde han: "Du ved, jeg kan huske, er, at min far fortalte mig, da jeg var temmelig ung, &'; Don &'; t se til din mor eller mig for ros eller komplimenter, fordi du aldrig kan regne med andre mennesker &'; s udtalelse om, hvordan du gør, er du nødt til at regne med dig selv Og desuden de fleste komplimenter er ligesom klæbrig kage frosting med kunstige farvestoffer tilsat i at gøre det endnu mere svært at vide. hvad &'; s virkelig bliver sagt "

Når vi påpegede, hvordan krævende og mistillid hans far havde været, og hvordan han &'; d taget det ind som". evangelium "– begyndte han at se, hvad en trist budskab, han &' d blevet rejst med. Men efter at han var villig til at indrømme, at han &'; aldrig d spørgsmålstegn ved "visdom" af, hvad der var blevet overleveret til ham, at han var der faktisk til at begynde at sætte spørgsmålstegn ved, hvad alle han &'; d gik glip af i sin egen karriere og hvad en steril atmosfære han insisterede på for hans team medlemmer

Når han kunne bryde gennem hans ubevidste troskab til sin far &'; s. lærdomme og den ubevidste Forbiddance at eje og fejre hans egen ekspertise, han efterhånden blev tilgængelig for åbent og omtanke ære hans teammedlemmer &'; stand-out resultater og evner. Og lidt efter lidt hans teammedlemmer begyndte at takke ham for en langt mere afgørende arbejdsmiljø, endda skabe en atmosfære af større støtte blandt og mellem dem selv så godt.

Så hver gang du fange dig selv fluffing off komplimenter eller ignorere respekt dit team kan vise dig, pas de mange omkostninger ved at tage din ekspertise for givet
 !;