Hvor Vidste Rumsfeld gå galt?

Tidligere forsvarsminister Donald Rumsfeld nyligt udgivet memoir, Kendte og ukendte
, afslører en mand med uhyre intellekt (ingen overraskelse), en indtagende humor og lidt selvtillid . Uanset om du er en fan af sekretæren, er det en stor læse.

Sekretær Rumsfeld bog turné har inkluderet stopper ved flere af de søndag formiddag nyheder viser. Stort set hver eneste af dem showets værter har spurgt ham om hans ledelsesstil. En typisk spørgsmål: ".? Mr. sekretær, mange mennesker, at din stil intimideret generalerne, der arbejdede for dig Hvordan du reagerer på, at"

Rumsfeld har besvaret dette spørgsmål stort set på samme måde hver gang, det er spurgt : "Det er absurd Disse generaler er bekæmpe veteraner De er ikke intimideret af nogen eller noget..."

Han er galt. Hans svar afslører hans store blinde vinkel. Han har (og som sekretær, HAD) ingen anelse om, kraften af ​​hans egen stemme. Det blev hans primære undergang

Fra min egen guldgrube af erfaring:.

Under en strategi session med den udøvende team af en Fortune 200 selskab, administrerende direktør gentog sit tilsagn om at reducere virksomhedens udgifter med 20 procent i løbet af de følgende 24 måneder. I løbet af denne session, frøs han senior vicedirektør for salg og marketing med en isnende blik og speared ham med følgende forespørgsel: "John, vil du være i stand til at ramme dit salg mål på trods af disse bekostning reduktioner, vil du ikke" Tilsyneladende ufortrødent, svarede Johannes med sin typiske entusiasme. "Sure – ikke noget problem!" Efter mødet, så jeg Johannes i gangen. Han var, skal vi sige, mindre sikker.

jeg senere kommenterede privat til den administrerende direktør, at efter at have gennemgået de forudsætninger i virksomhedens salgsplan, jeg troede den planlagte udgift reduktion ville dræbe sine chancer for at møde sin plan. Hans svar? "Jeg betaler disse mennesker masser af penge til at overvinde forhindringer. Johns en stor dreng. Hvis han sagde, at de kunne gøre det, de vil gøre det."

De havde ikke gøre det. Her er hvorfor:

* Udgift reduktion altid rammer bundlinjen hurtigt. Den tilsvarende effekt på den øverste linje tager længere tid. Som et resultat, ledere normalt rationalisere, at virkningen væk. Mange direktører ikke overveje dette. De store dem gør.

* Folk har et brændende ønske om at behage chefen. Derfor når bedt om at gøre en indsats – selv om noget virkelig vigtigt, og på stående fod – mange ledere vil hule i for presset.

* Mange direktører ikke anerkender styrken af ​​deres egne stemmer. De store dem gør.

Hvordan kunne denne situation er blevet håndteret mere effektivt? Den administrerende direktør kunne have sagt, "John, har du og dine folk overvejede virkningen af ​​disse reduktioner på vores salgsplan?" Da Johannes svarede bekræftende, kan opfølgningen er gået ud:. "Selskabets resultater er på spil her Vi bør alle have en komfort niveau med den nøjagtige karakter af denne indvirkning, og de præcise handlinger, du har planlagt for at overvinde det. Lad os afsætte en time eller to i eftermiddag (forudsat John er klar) til at drøfte dette. "

Både Rumsfeld og min CEO klient undervurderet virkningen af ​​det pres, de udøvede med en stare, en forespørgsel, eller en stiltiende forventning. Hvis du er "chefen", du er nødt til at acceptere den opfattelse, at den indflydelse, du har, blot på grund af den stillingsbetegnelse på dit visitkort, presser folks psyke, uanset om de er tre-stjernede generaler eller en-stjerne praktikanter .

Hvordan ville du have håndteret dette problem? Ville du have erkendt, at for at skabe engagement og begejstring blandt de teammedlemmer, ville du nødt til at beskæftige sig med virkeligheden og kompleksiteten af ​​disse situationer? Ville du have været villig til at underordne dit ego for at komme til de rigtige svar og øge alles tillid? Vil du acceptere den tanke, at, som en leder, dit job er ikke blot at få folk til at gøre, hvad der skal gøres, men ønsker at gøre, hvad der skal gøres?

Er du en af ​​de store dem – eller er du villig til at være?

Copyright 2011 Rand Golletz. Alle rettigheder forbeholdes
.