Kender du dine "Vand-Cooler Story?"

Her &'; s liste over nogle mennesker, jeg føler virkelig ked til:

• Mike Tyson &'; s revisor (kun kidding Mike – virkelig!)
&Bull; Koret direktør i min kirke (Vil nogen venligst fortælle de mennesker sandheden om deres stemmer ?!)
• Derek Jeter &'; s sociale sekretær (mere travlt end en en-legged mand i en røv-sparkende contest)
• Her &'; s en bare for mine venner i Maryland og Virginia:... De fyre der har ansvaret for at planlægge gade byggeri i Montgomery County, MD, og ​​Fairfax County, Va (Um … undskyld gutter Jeg hader at være den ene til at bryde det til dig, men det &'; s for sent)
&bull!; Endelig og vigtigst: Alle virksomhedsledere, der bekymrer sig, at de er kendt af andre, men don &'; t dyrke HVORDAN de er kendt af andre

Til at sidste punkt:. Jeg får hyppige forespørgsler /anmodninger fra ledere af kundevirksomheder sådan her: “ Rand, I &'; d gerne dig med at finde ud af, hvad min chef og mine kolleger virkelig tænke på mig. Alle mine performance reviews viser, at jeg gå på vandet, men jeg tilflugtssted &'; t blevet fremmet i fem år. Jeg får en fornemmelse af, at der &'; s noget, som jeg har brug for at vide, at jeg don &';. T vide &"; I &'; ll derefter anmode og modtage navnene på de mennesker, jeg burde tale med og begynde min mission, stædigt forfølger min forespørgsel og ubønhørligt stille spørgsmål, indtil jeg kommer til bunds i tingene. Jeg næsten altid ender med en version af min klient &'; s “ historie &"; der ser ikke noget som den officielle, personale-fil, resultatanalyse, udviklingsplanlægning udgave

jeg kalder det deres “.. vand-køler historie &"; Dit vand-køler historie er den version af dig, at folk taler om, når du &'; re ikke rundt; det &'; s den version af jer, der bliver hvisket eller underforstået med en WinCE eller et skuldertræk. Her &'; s et eksempel:

Din virksomhed er at samle et produktudvikling hold. På et møde, bliver dit navn nævnt som en mulig teamleder. Nogen – en betroet, troværdig person, – grimasser, hvilket indebærer, at sætte dig i afgift ville være uklogt. Ideen bliver droppet

Et andet eksempel:. Dit navn bliver opdraget som en forfremmelse kandidat til en udøvende niveau job rapporterer til den administrerende direktør. Under drøftelserne i dit kandidatur, der følger, to af den administrerende direktør &'; s “ direkte rapporter &"; opdrage eksempler på tidligere interaktioner med dig, der var, ifølge dem, utilfredsstillende. Som et resultat, den administrerende direktør beslutter at beholde Spencer-Stuart til at foretage en søgning efter den holdning, som vil omfatte både interne og eksterne kandidater. Han forsikrer dig, at du forbliver den primære kandidat, og at søgningen er virkelig en formalitet; Det er et spørgsmål om at udfylde en proces, der vil sikkert resultere i dit væsen tilbudt stillingen. Spencer Stuart derefter interviews dig, men en af ​​de eksterne kandidater får jobbet

I begge tilfælde du fik zapped af din “.. Vand-køler historie &";

Din første reaktion måske være at afvise disse eksempler som usandsynlig, men don &'; t narre dig selv. I store virksomheder kan den officielle version af din historie oplyse størrelsen af ​​din raise eller niveauet af din bonus, men de ting, der vil oftere end ikke bestemme din karriere bane og hastighed er dit vand-køler historie. Du siger du &'; re ikke en Fortune 500 honcho. Doesn &'; t noget! Uanset om du &'; re en virksomhed ejer, en mindre virksomhed leder eller en ikke-ledende professionelle, den samme aftale gælder. Dine WCS vil enten hjælpe med at sikre din succes eller gøre dit liv virkelig svært.

jeg anbefale at du aggressivt administrere din vand-køler historie. Her &'; s hvordan:

• Byg mekanismer til ofte og systematisk skaffe feedback fra vælgere
• Spørg præcise, relevante spørgsmål, der kan katalysere handling. “ Hvordan skal jeg doin &';? &"; isn &';. t godt nok
• Fortsætte, indtil du kommer til “ brutale sandhed &";.
&Bull; Udvikle og gennemføre særlige planer, ved hjælp af det, du lærer at forbedre dine præstationer

De fleste mennesker aren &';. T komfortable give eller få feedback, så de giver det eller forfølge det (når de rent faktisk gør det overhovedet) uden energi eller domfældelse. Som svar, de modtager almindeligheder, der kan &'; t være genstand for handling (naturligvis de kan “ markere feltet &"; når boret er afsluttet).

Dårlige ledere view søger om feedback som et tegn på svaghed. Du ved, forsøger at behage masserne i stedet demonstrere en stålsat kerne. Ved at hengive deres egoer i stedet demonstrere visdom, disse mennesker underminere deres potentiale.

Store ledere, på den anden side, forfølge feedback med kraft, vedholdenhed og insisteren. Så de handler på det, de lærer. At &'; s stor del af, hvordan de fik, hvor de er, og hvad vigtigere er, hvordan de blev WHO de er

Copyright 2010 Rand Golletz.. Alle rettigheder forbeholdes
.