Coaching på arbejdspladsen

Det traditionelle billede af arbejdspladsen coaching har været for reserven af ​​ledere eller personer med stort potentiale i en organisation. Den er nu ved at nå gulvet med organisationer realisere, at ledere ved hjælp af coaching på arbejdspladsen kan give direkte ydeevne og forretningsmæssige fordele.

Mere end 70% af organisationer med eventuelle formelle lederskab udviklingsaktiviteter bruger coaching som en vigtig del af at (Zenger & Stinnett). Dette tal understøttes af en nylig læring og udvikling undersøgelse foretaget af Chartered Institute of Personnel og Udvikling (CIPD), som hedder “ lige over 70% af organisationer bruger coaching og 80% rapporten, at linjeledere bruger coaching metoder med deres personale. &"; Det går på at sige, at linje ledere blev typisk levere 36% af coaching til deres rapporter, mens HR og Uddannelse og udvikling specialister var at levere 30%.

beviser sikkert antyder, at der er en forventning om linjeledere til at levere mere coaching. Vi vil se senere nærmere på fordele og konsekvenserne, at det præsenterer.

I denne rapport vil jeg undersøge emnet coaching på arbejdspladsen. Jeg vil starte med at definere, hvad er coaching på arbejdspladsen, og hvad det ikke er. Jeg vil dække, hvordan det fungerer som et udviklingsredskab og dens formål. I &'; ll derefter dække emnet for Manager som træner. Hvad deres roller og ansvar er; leverancerne til erhvervslivet og se på fordele og ulemper ved at levere coaching.

Læseren vil derefter blive taget gennem hvordan kan en leder coach, der vil de coach og til hvilket formål. Dette vil også se på forskellige stilarter og metoder. Afslutningsvis vil jeg diskutere de problemer, det kan rejse, hvordan de kan blive anerkendt og nogle potentielle løsninger.

Endelig under min skrivning, jeg vil tilføje mine egne tanker, samt referencemateriale og tegning sammenligninger gennem et casestudie af min erfaring som leder i en multi national organisation produktion, hvor jeg havde været involveret med coaching første hånd. Dette håber jeg vil tilføje nogle realisme til teori og referencemateriale.

Formålet med rapporten vil give dig læseren et indblik i fagområdet samler udsigt, beviser, og det virkelige liv perspektiv (forfattere) .

Hvordan fungerer det
Coaching versus mentorordning:? en forskel i eneste navn? Før jeg går videre, er det er på dette punkt føler jeg, det er vigtigt for læseren at definere forskellen mellem de to tilgange. Selvom en stor mængde arbejde er blevet udført på både, er der stadig en forskel på forståelse. Sean Weafer hævder “ at en mentor er involveret i overførsel af job specifikke færdigheder eller kultur specifik viden til en person junior til dem, men ikke i deres direkte linje af ledelsen i en organisation &" ;. Han fortsætter med at sige “ trænere normalt fokusere på kunderne opfattelse af de udfordringer, de står &" ;.

Jennifer Wright hævder, at forskellen mentorordninger traditionelt indebærer en person med ekspertviden passerer viden på et bestemt domæne &"; Coaching defineres som en proces, hvor coach faciliterer læring i klienten og desuden fremkalder løsninger fra klienterne.

Disse definitioner kom fra en coaching perspektiv; derfor at holde balancen, fra en mentorordning dimension jeg præsentere en definition fra Meggison og Clutterbuck. I deres bog “ Mentoring i aktion, deres opfattelse er, at mentorordninger er “ off-line hjælp af én person til en anden i at gøre væsentlige overgange i viden, arbejde eller tænker

For at opsummere disse definitioner til formålet. i denne rapport, mentorordninger er tidens viden og en retningsbestemt tilgang, coaching er lettelse af læring og dermed ikke-retningsbestemt. Jeg håber, at læseren vil acceptere min kondenserede definitioner til dette formål.

Organisationer nu indser, at de kan forbedre både ydelse og motivation af deres folk gennem coaching. I Julie Starr &'; s bog hun hedder “ stigende grad en coaching ledelsesstil foretrækkes til kommandoen og styre traditionelle tilgang &" ;. Dette understøttes i en artikel af Sue Weekes som “ gamle stil retningsbestemt styring er usandsynligt, at få det bedste ud af yngre medarbejdere &" ;.

I stedet for at fortælle folk hvad de skal gøre, synes der at være et skift til at tilskynde folk og giver dem mulighed for at tænke selv og komme med deres egne løsninger. Snarere end interjecting og løse de problemer, ville en coaching leder ser at yde støtte, udfordring, feedback og vejledning.

Ledere kan også bruge denne færdighed for eksempel under teammøder til at gøre det muligt for teamet at tage ansvar for deres aktiviteter . Én til én møder kan også bruges som coaching sessioner hvis lederen bruger en støttende, udfordrende og udviklingsmæssig tilgang.

Der har også været nogle af de seneste udviklinger, som har skubbet coaching højere op på ledelsen dagsorden. Coaching skaber opmærksomhed, og en bevidsthed om balance kommer i forgrunden. “ Forretning har overtaget for meget af alt for mange folks liv ved for høj en personlig omkostning &"; . Denne erklæring ekkoer til mig om mange mennesker, jeg er stødt på. Organisationer er nødt til at erkende, at deres værdier og etik svigter og i nogle tilfælde ikke under kontrol af personale og kunder. Coaching fungerer godt ved at fremkalde værdier og producerer værdierne i både enkeltpersoner og organisationer. Disse er ikke altid i tilpasningen.

Coaching er en mere en ledelsesstil snarere end et værktøj. Anvendelsen af ​​coaching har mange eksempler, nogle almindelige er (men ikke begrænset til) at uddelegere, problemløsning, teambuilding, planlægning og gennemgang, evalueringer og vurderinger.

Coaching omfatter 2 grundlæggende principper, som bevidsthed og ansvar. Kæmpe potentiale ligger i os alle, og det understøttes af en undersøgelse for at bestemme procentdelen af ​​mennesker &'; s potentiale manifesterer sig på arbejdspladsen. Overraskende var det så lav som 40%. De tre øverste udsagn fra deltagerne var, ting folk gør så godt uden for arbejdspladsen, hvor godt folk reagere på en krise, og jeg ved, at jeg kunne være så meget mere produktive. Hvad så blokerer denne unleashed potentiale? Rapporten kom tilbage med “ restriktive strukturer og praksis i mit firma &" ;, “ manglende opmuntring og muligheder, som organisationen &" ;, og “ ledelsesstilen af ​​selskabet og /eller min manager &" ;. Den mest almindelige interne blok var, at selv tro. Opbygning af selvbevidsthed, ansvar og selvstændige tro er målet for en coach.

Det første nøgleelement i coaching er bevidsthed. Dette kan forøges ved fokuseret opmærksomhed og praksis. Det er meget mere end at se og høre. Det er den klare opfattelse af de relevante fakta og oplysninger. Det er en forståelse af systemer, dynamik og relationer mellem ting og mennesker. Også det hjælper med at genkende, hvornår og hvordan følelser eller begær fordrejer vores egen opfattelse.

Ansvarlighed er det andet nøgleelement. Når vi accepterer, at vælge eller tage ansvar for vores egne tanker og handlinger, vore niveauer af stigende engagement, og det gør vores præstation. Performance er mere tilbøjelige til at forbedre, hvis nogen vælger at gribe ind, i stedet for at vide at gøre det.

Det er spørgsmål, navnlig effektiv afhøring i en samtale, der bedst genererer bevidsthed og ansvar. Funktionen af ​​spørgsmål er at indhente oplysninger. Oplysningerne er dog af underordnet betydning for træneren. Det er vigtigere at øge bevidstheden med den coachede. De typer af spørgsmål, der anvendes, er vigtige. De bør være åbne spørgsmål, som regel begynder med ord som hvad, hvornår, hvor (meget /mange), og hvem. Hvorfor frarådes, da det ofte antyder kritik, eller et behov for den enkelte at retfærdiggøre sig selv, og derfor en tendens til at blive defensiv. Coaching er ikke fordømmende, og derfor er denne metode ikke er effektiv.

Spørgsmålene bør starte bredt, og derefter fokusere mere detaljeret. For at opretholde fokus og interesse den coachede for at bringe ind i deres bevidsthed ting, som ellers måske ikke er synlige. Afhøringen vil følge den coachede &'; s tankegang. Hvis de synes at være at gå vejen fra spore en simpel Tilråb som “ Jeg bemærker vi tilflugtssted &'; t talte om &" ;, hjælper med at bringe tingene tilbage på rette kurs. Bør undgås ledende spørgsmål og antyde kritik. Træneren skal være opmærksomme på de svar, da dette vil ofte danne det næste spørgsmål i samtalen, og dermed gøre det muligt for processen til at flyde naturligt.

Så vi nu har spørgsmålene, men hvad skal vi spørge , og i hvilken rækkefølge? Der har været flere coaching modeller, der tilbydes op til at håndtere dette. En af de mest kendte er den (T) GROW model. G er for Goal, sætte dagsordenen for mødet samt på længere sigt aspiration. R er for virkeligheden kontrol for at undersøge den aktuelle situation. O følger for indstillinger og alternative strategier eller handlemuligheder. Endelig W er for, hvad der skal gøres, hvornår, af hvem (også kendt som vejen frem). Læsere vil bemærke, at jeg har udeladt T. Dette blev tilføjet ved Noble Manhattan at identificere emnet er forud for indstilling af Goal. Dette giver mening for mig som coach ikke må antage at vide, hvad samtalen kommer til at handle om, og producerer klarhed for begge parter.

Andre coaching modeller findes, såsom ved skuddene udviklet af Leeds University og vedtaget af Wirral Hospital NHS Trust. Her dækker de søge at forstå, Hone de mål, mål sat, Optioner og handling planlægning, Prøv det, Succes gennemgang. Et yderligere coaching model af omtale for “ Coaching sti &" ;, er en anden model, der kan bruges. Selv om jeg personligt foretrækker TGROW modellen, er det hensigtsmæssigt at vælge en, der virker for dig. Efter en model sekvens kombineret med effektiv afhøring vil give de bedste resultater.

Som afslutning på coaching cyklus er det op til træneren at give den coachede en klar og præcis registrering af handlingen skridt, at den coachede har aftalt og forpligtet til at tage. Træneren skal derefter bekræfte, at de fuldt ud forstår da den udgør de foranstaltninger, de skal udføre

Manager som coach de professionelle & ulemper
Et af de første spørgsmål, der kommer til at tænke på er, hvordan kan en leder være coach og gøre deres egen dag job? Med alle de krav, der stilles på ledere i disse dage, tilføjer endnu en opgave til deres liste over mål i en stadig krævende arbejdsplads. Det lægger i sidste ende mere pres på ledere.

Organisationer nu indser, at de kan forbedre både ydelse og motivation af deres medarbejdere gennem coaching. Mere end nogensinde en “ coaching stil &"; af ledelsen foretrækkes til “ kommando og kontrol &"; traditionelle fremgangsmåde. Snarere end ledere dirigere folk, er de fokuserer mere på at tilskynde folk til at tænke selv. Desuden, når der er problemer, gør ikke en coaching manager &'; t automatisk hoppe ind og løse det for dem. Coaching ledere yde støtte, udfordring, feedback og vejledning, men sjældent svarene.

Lederen kan bruge den platform af teammøder og deres coaching færdigheder til at støtte gruppen til at tage ansvar. Julie Starr derefter fortsætter med at sige “ én til én møder kan nu blive coaching sessioner, som manager vedtager en mere støttende, udfordrende og udviklingsmæssig tilgang &" ;. Dette må da være en mere foretrække tilgang end den traditionelle bedømmelsesrapporten fortæller den associerede virksomhed, hvad de har gjort forkert, og “ telling &"; dem, hvad de skal gøre for at forbedre (i øjnene af manager). Fordelen ved dette til manager er, at de kan bruge mere tid på langsigtede arbejde, objektiv indstilling og så videre.

Det var min erfaring på et nyt websted BMW Group, at jeg var involveret med. De én til én sessioner var meget i stil med en coaching-session, hvor jeg opmuntret medarbejdere til at finde svar for sig selv, og har meget mere ejerskab til deres opgaver og ansvar. Der er dog en kritisk masse, hvor det ikke længere være muligt for lederen at give en til en sessioner for alle deres hold.

Denne kan derefter fortyndes af ledere coaching deres første linje, og derefter den første linje coaching vejlederne, og vejledere til gulvet. I teorien kan det lyde en god idé, men i implementering ikke alle tilsynsmyndigheder og ledere kan gøre gode trænere. Træning ressource og driftsforhold kan hindre den mængde tid, der kræves for at gøre dette på en gentagelig grundlag og kan derfor sætte spørgsmålstegn ved dens effektivitet. Der kan også være dimensionen af ​​skjulte dagsordener, der kan være til stede i organisationer. Dette kan medføre en hindring for en vellykket udbredelse af coaching.

I en nylig læring og udvikling undersøgelse foretaget af Chartered Institute of Personnel og Udvikling (CIPD) foreslås det, at ledere, der er uddannet i coaching kan også self træner. Der er en dobbelt fordel her både medarbejder og lederen udvikle. Det går på at sige, at ldquo &, mens operationelle coaching udført af linjechefer vil bidrage til at forbedre ydeevnen, det er dedikeret interne coaches, der vil medføre den form for langvarig adfærdsændring, der virkelig kan tilføre værdi.

Dette understøttes af (Mc GIRK-CIPD), der siger “ line ledere med coaching færdigheder bibringer coaching adfærd i hele organisationen, men på eget vandt &'; t nødvendigvis hjælpe virksomheder til at udvikle den dybtgående coaching kapacitet at dedikerede interne coaches vil tilbyde &" ;. Han konkluderer, at begge er vigtige
Selv om der er beviser her, at begge skal anvendes, i min erfaring inden for et produktionsmiljø i løbet af de sidste 12 år, jeg har fundet noget bevis for dette udføres inden min egen organisation, eller leverandører og kunder, som jeg har interageret med. Derfor fra dette perspektiv er jeg ikke enig i helhed med disse udtalelser.

Tanken om dedikerede interne coaches i en organisation skal rejse spørgsmålet om værdi for pengene og omkostningseffektivitet. Mine egne observationer af omkostningsbesparende programmer, fladere organisationer, og behovet for at demonstrere værdi for pengene levner megen plads til en coach til at eksistere som en dedikeret ressource. Men dette er fra en fremstillingsvirksomhed perspektiv og andre sektorer kan se det anderledes. Faktisk arbejdspladsen Coaching strategipapir udstedt af Wirral Hospital NHS Trust, diskuterer have kvalificerede arbejdsplads trænere, men fortsætter med at sige, at det ikke ved hjælp af dedikerede ressourcer til denne rolle. Dette papir understøtter mit argument, men jeg er mere end glad for at høre om det modsatte.

Det er lige så vigtigt for lederen at genkende, når coaching ikke er hensigtsmæssig. De er ikke terapeuter eller byrådsmedlemmer. Her vil de nødt til at søge vejledning fra deres egen HR /Træning afdelingen. Coaching er ikke en “ fange alle &"; og ledere bliver nødt til at beslutte, hvornår de har brug for til at coache, mentor eller direkte.

Indtil videre har vi fokuseret primært på individuel coaching. Der er nogle ekstra fordele og ulemper for coaching et team. Først vil jeg se fra perspektivet af træneren i der kunne skabes en efterfølger, det undgår teammedlemmer bliver “ væk fra jobbet &"; at udvikle deres færdigheder, og det kan være omkostningseffektiv. Den potentielle ulempe til dette er, at de (manager) kan føle deres eget job, kan blive bragt i fare, det kan være tidskrævende, og give folk ansvar kan tilskynde dem til at bestride træneren &'; s autoritet. Succesen af ​​manager i coaching kan føre til en følelse af manglende tillid, hvis coaching erfaring ikke går godt.

Set fra holdet de positive fordele, at de vil blive coachet af en person, der kender dem og deres udviklingsbehov. Udvikling er en del af jobbet, og er derfor direkte relevante og nyttige, og det gør arbejdet mere udfordrende og interessant. Igen downside kunne være, hvis første linje ledelse gør ikke &'; t tage coaching alvorligt, kan der være nogen anden måde at udvikle holdet medlem &';. Potentiale, og selvfølgelig den første linjechef har måske ikke gode coaching færdigheder

Som tidligere nævnt kan coaching ikke altid være hensigtsmæssigt for alle situationer. Ofte lederen kan have til at skifte fra en coaching rolle til en styrende rolle, og derefter tilbage igen. For eksempel husker jeg, mens du arbejder i en presse butik producerer karrosseridele, havde vi et vigtigt redskab fiasko. Mens det kan have været en fordel at tage tid og spørge teamet, hvordan vi kan løse problemet, og lytte til alle, &'; s input, i denne høje tryk, der kræves høj lydstyrke miljø øjeblikkelig handling. Så længe det er forklaret til associerede og holdet bør dette ikke medføre et problem. Hvis ikke derefter manager &'; s opførsel kan ses som noget tvetydig

For at manager til at blive en succes på coaching, han har brug for at bygge rapport med de mennesker, han er coaching.. Uden denne coaching vil have begrænsede fordele. Når du starter ud med coaching forholdet, lederen nødt til at etablere rapporteringen hierarki. Forholdet vil ofte være 1-1, men i tilfælde af en udvikling eller præstationer fokus; lederen kan have til at rapportere til en sponsor til at give feedback. Alle parter skal vide dette fra starten. Klart lederen kan ikke håndtere dette fra en stående start, og vil derfor nødt til at foretage en form for coach uddannelse.

Hvordan kan en manager Coach?
I udbygningen coaching træning organisationen nødt til at beslutte, hvordan vil dette ske, der vil gøre uddannelsen (intern /ekstern), og hvor mange ledere er at blive uddannet. Omkostningerne og tidshorisonten er blandt andre faktorer. Dette vil normalt blive ledet af HR-funktionen, kraftigt støttet og taget alvorligt af den øverste ledelse. En god måde at vise dette ville være at medtage dette i organisationens målsætninger og mål. Ved oprettelsen af ​​en “ coaching kultur &"; coaching vil blive lettere accepteret. I min tid med BMW Group, blev coaching kultur foreslået, og gjorde funktion i de mål management Performance (Management House kriterier). Andre organisationer har også det i deres virksomhedens mål at give det et passende niveau af synlighed.

Som en del af min lederuddannelse med BMW Group, modtog vi en 3 dages coaching kursus, med en 2 dages opfølgning. Mens dette var en effektiv måde at få ledere oprindeligt uddannet, desværre efter denne periode var der ingen yderligere opfølgning uddannelse eller anmeldelser. Vigtigere blev coaching tilbydes kun til associerede virksomheder, og ingen af ​​lederne blev tildelt trænere til at kontrollere på enten deres evner som trænere, eller at støtte dem i deres egen udvikling.

Der er forskellige coaching-modeller til rådighed for lederen som coach. En af de mest almindelige er kendt som (T) GROW model. Dette er en sekvens, der har været anvendt effektivt og er forholdsvis enkel at bruge og gentage. Det starter med det emne, der er det område, der skal dækkes. Så er der Goal, hvad ønsker du at opnå, eller hvad der ville være et godt resultat? Efterfulgt af Reality, hvad der foregår nu, hvad der allerede er gjort? Optioner kommer næste, hvad der kan gøres, der kan hjælpe? Endelig vi ender med Vejen frem, hvad er det næste skridt at tage

“? Coaching sti &"; er en anden model, der kan bruges. Uanset hvilken model træneren vælger at tage, vil det give dem en passende gentagelig model til brug. En af ulemperne ved at have mange ledere coaching i en organisation er, at standardisering; derfor en model, vil hjælpe dette. Dette betyder naturligvis forudsætter, at lederen har modtaget en form for coaching uddannelse. Jeg har kun kort dækkede TGROW model og læseren kan drage fordel af yderligere læsning at få en bedre forståelse af dette, og andre modeller. Litteraturlisten ville være et godt sted at starte.

Hvis vi nu antager, at lederen har modtaget nogle coaching uddannelse, og er nu bevæbnet med en gentagelig model til at følge (TGROW), i hvilken retning skal han hen? Der er flere dimensioner i coaching forholdet til at overveje. Det oplagte er mellem coach og den coachede (hold eller individuel). Men vi kan også overveje en tredje dimension, som er den ene lederen bliver nødt til organisationen så godt. Dette kan meget vel betyde, at rapportere opad om fremskridt og udviklingen af ​​en coaching forhold, som jeg hentydede til tidligere

Peter Bolt præsenterer forskellige måder, hvorpå en leder kan coach; coaching nedad, hvilket betyder coaching personer, der rapporterer direkte til træneren. Dette virker, så længe coaching regler anvendes. Rapport skal også eksistere, og processen skal være åben, ærlig og 2 vejs kommunikation.

Coaching opad, hvilket betyder den relativt usædvanlige situation, coaching dem overlegne. Dette er normalt krævet af den overlegne. De kan få en bedre idé om, hvordan de klarer sig. Han siger dog, at det kan være meget farligt, så ofte en senior manager kan anmode om ærlig feedback, men ønsker ikke at høre sandheden! Jeg kan tilslutte mig dette fra min erfaring i BMW Group, hvor jeg blev bedt om at give feedback til en senior manager og opfordrede ikke at trække nogen slag. Selvfølgelig var det præcis det modsatte af, hvad den senior manager ønskede at høre! Jeg vil råde ekstrem forsigtighed i denne situation.

Coaching sidelæns, hvilket betyder coaching dem kolleger jævnaldrende eller lig i organisationen. Dette kan ske i forskellige områder af organisationen, og kan gavne coach, coachede og organisation med en udveksling af synspunkter og viden. Især har jeg fundet coaching på tværs af funktioner en berigende oplevelse. Hvis man er i et kryds funktionelt forhold er det ofte muligt at se tingene fra en ikke fordømmende perspektiv. Det giver udfordrende spørgsmål, der skal stilles, som måske ikke nødvendigvis blive rejst, hvis man havde ekspertviden af ​​den funktionelle område. Her kommer vi tilbage til forskellen mellem mentorordninger og coaching, hvor coachen kan påvise, at der ikke kræves specialviden.

Team Coaching, det er en anden dynamik, hvor en leder kan anvende hans coaching færdigheder. I indledningen kunne vi se, hvor det er mere almindeligt, at manager til at vedtage coaching færdigheder til hele holdet, frem for den traditionelle “ kommando og kontrol stil &" ;.

Peter Bolt går på at nævne andre tidspunkter, hvor coaching kan anvendes “ i tider med turbulens &"; . Han fortsætter med at kategorisere disse; Organisation turbulens, nedskæringer, ejerskifte, konkurrence- pres, kontinuerlig forandring, nye teknologier og nye arbejdsmetoder. Personlig turbulens, kunne dette være et nyt job eller ændring i ansvarsområder. Det kan betyde en ny chef, familiespørgsmål, helbredsproblemer, stress og stofmisbrug. Men jeg føler, at de sidste tre bør i det mindste involvere HR og andre specialister. Disse kan være områder, hvor coaching ikke er hensigtsmæssigt, og skal henvises til andre specialister som terapeuter, byrådsmedlemmer osv

Den enkelte eller teamet har brug for at være i stand til at modtage coaching. For den enkelte vil jeg henvise til ldquo &; Forberedelse scenen &"; af Stages of Change cyklus. Forberedelsesfasen indikerer, at den enkelte bliver klar til forandring.

De har besluttet at skride til handling og gør de nødvendige for at forberede handling trin. Det skridt forud for dette er ldquo &; Contemplation scenen &" ;. Det er her, den enkelte kan tænke på at gøre noget, men kan trække tiden ud. De kan insistere på den perfekte løsning før du handler. Den “ Pre-Contemplation scenen &"; er der, hvor den enkelte er at undgå emnet, og ikke tage ansvar for det. De kan endda være i benægtelse eller defensiv. På disse stadier coaching vil ikke være effektiv. Det ville være mere pragmatisk til at arbejde på at flytte dem til ldquo &; Forberedelse scenen &"; først.

For en team vil jeg henvise til de tider, hvor coaching interventionen vil være effektiv i løbet af en cyklus. Disse er i begyndelsen, midtpunktet og slutter. Begyndelsen hjælper etablere grænser, identificerer hvad de skal gøre med hensyn til opgaver og tider

Dette hjælper gruppen til at have en god start, og kan markant øge medlem &';. Engagement i teamet og opgaven. Ved midtpunktet fiaskoer og succeser kan deles, samt erfaringer. Holdet er i stand til at se på, hvordan de har arbejdet sammen, og vil være åben for nogle coaching intervention. Ved afslutningen af ​​en opgave eller ydelse der skal være tid til erfaringer og gælder for kommende projektarbejde. Ydeevne bør også afspejles på.

Hackman siger videre, at hvis der er et fravær af coaching indgriben, er usandsynligt, at tage initiativer teammedlemmer efter at arbejdet er afsluttet, og at fange de indhøstede erfaringer. Disse 3 coaching interaktioner kan sammenfattes som motiverende i starten, rådgivende på midtpunktet, og uddannelsesmæssige i slutningen. Det tyder på, at coaching et hold i mellem disse punkter i cyklus kan have nogle små gavnlige virkninger. Jeg har brugt denne fremgangsmåde i mit eget arbejde med stor succes.

Hvilke emner betyder det rejser?
I dette afsnit vil jeg se på de problemer, som de opfattes fra tre vinkler, træneren (manager) den coachede (individuel og team), og organisationen. Det vil give nogle indsigt til de barrierer opleves til coaching, identifikation, og tilbyde nogle ideer til, hvordan de kan løses.

I alle organisationer både store og små politik vil have deres plads. Det er vigtigt at huske, at som træner din rolle er ikke-fordømmende. Men lederen nødt til at erkende, når der er en interessekonflikt og flag spørgsmålet ved førstgivne lejlighed. Der kan være situationer, hvor lederen forventes at fungere som coach, i en situation, hvor deres egne værdier ikke er på linje med virksomhedens værdier og en person. Ved at finde sig “ i midten &" ;, dette er en potentiel form for stress. Ledere bør derfor være opmærksom på og tage en tidlig indsats, hvis de skal undgå denne situation.

I de fleste kommercielle organisationer, Return on Investment (ROI), eller i det mindste en meget klar mål for, hvor coaching vil påvirke organisationen er kræves. Meget få initiativer vil blive godkendt eller indsat, medmindre der er en klar målesystem. Det er her, en “ coaching kultur &"; kan støtte initiativet. Blive indarbejdet i organisationens missioner og værdier samt klart være en af ​​de organisationer, virksomhedens mål vil støtte dens succes og vedtagelse.

I en nylig undersøgelse, Zenger Folkman afslører, at ledere, der er yderst effektive i coaching deres direkte rapporter gør en betydelig indvirkning. Det hedder specifikt den positive korrelation med medarbejdertilfredshed med organisationen, tillid til organisationer evne til at opnå mål, medarbejdernes engagement til at gå “ den ekstra mil &"; og agter at blive. Det går videre til at sige, at medarbejdere, der arbejder for en ineffektiv træner som leder er næsten 2,5 gange større sandsynlighed for at tænke på at forlade organisationen.

Sporing succes coaching kan udgøre en hovedpine. Men til at bestemme effektiviteten dette skal udføres. Vedtagelse af visse procesværktøjer & retningslinjer vil hjælpe med dette. For eksempel specificerer hvor længe coaching vil vare med angivelse af evalueringsværktøjer og aftale af processen som en del af den ordregivende fase. Dette vil hjælpe ledere såvel som organisationen i at kontrollere aktiviteten. Wirral NHS Trust har vedtaget lærende og coach evaluering dokumentation til støtte for denne, samt deres coaching strategi.

Et af de spørgsmål en leder vil stå, når coaching i en organisation er, at standardisering. Jeg har dækket tidligere nogle af coaching-modeller, men der er andre emner som den måde, oplysningerne registreres, og hvordan coaching sessioner udføres, og så videre. Det ville være her, at den højtstående repræsentant /Træning funktionen skal give føringen med retningslinjer og dokumentation. Mens coaching i BMW Group der var begrænset ressource til rådighed til at gøre dette, og den enkelte leder har påberåbt sig at vedtage deres egne.

En af hindringerne for coaching er opfattelsen af ​​at finde tid til at gøre det. Små virksomheder og nogle ejer ledere er tilbøjelige til at klage over, at de simpelthen don &'; t har tid til at gøre alt. Mindre virksomheder har tendens til at have færre dedikerede ressourcer. Det blev dog accepteret, at nogle mindre virksomheder mislykkes som en konsekvens, fordi de ikke i tilstrækkelig grad havde udviklet deres nøglemedarbejdere.

coaching forhold vil kun have meningsfuld virkning, hvis begge deltagere ønsker at være der. Hvis den ene eller begge er tilbageholdende det vil ikke være effektiv. Det kunne udgøre et problem for den leder, der kan føle, at de er forpligtet til at demonstrere deres folk udvikling færdigheder, & kunne være knyttet til deres egen personlige præstation gennemgang og lønstruktur. Dette kan udgøre en kilde til stress til manager. Hvis begge parter er åbne for at modtage og levere coaching både vil gavne såvel som organisationen.

Ledere som trænere kan meget vel komme på tværs den internationale dimension. Min tidligere arbejdsgiver (tysk LED) havde en fælles tilgang i hele verden. Med forskellige kulturer måske dette var ikke den bedste fremgangsmåde. Der er en vanskelighed i at ændre holdninger og adfærd til dybe kulturelle eller religiøse grunde. Ideen om “ One &"; strategi for koncernen på verdensplan, efter min opfattelse ikke er bæredygtig. Selv om nogle ledere på internationale opgaver modtaget en par timer kulturel træning som en del af deres induktion, betyder det ikke går langt nok

Dette er ikke en undersøgelse af kulturelle forskelle; men dette er et aspekt, at lederen som coach skal være opmærksom på, selv inden for en enkelt organisation. Dette er især relevant i disse dage af en mere mangfoldig arbejdsstyrke. Dette understøttes i et casestudie, Engineering Co, meget lig min egen arbejdsgiver.

Selv om de taler om et mentorprogram, de samme implementering og behandle problemstillinger kan anvendes til at gennemføre coaching. Da det kun er en anden, omend lignende type udviklingsværktøj, og ledelsesstil.

at blive en coach, lederen burde forstå, hvordan udviklingen virkninger på mennesker i organisationen. Dette manglede i BMW Group organisationen. Ledere, der har haft nogen positiv oplevelse for coaching sig selv, rejser et spørgsmål hvordan kan de coacher effektivt.