Kraften i en positiv Arbejdsplads

I en organisation, hvor empowerment er parolen, er mulige alle ting.

Ingen magisk eliksir, ingen-tid indsats, vil ingen forvaltning fad gøre folk gung-ho om det selskab, de arbejder for. Oprettelse af et positivt miljø er en løbende forpligtelse. Jeg har ofte sagt, at profit er det bifald, du får for at tage sig af dine kunder. Det starter med at opbygge en organisation, der motiverer og giver de mennesker, der arbejder der.

I Gung Ho !, en bog, jeg skrev med Sheldon Bowles præsenterer vi tre lektioner til at opbygge et positivt arbejdsmiljø. Den første lektion centreret om magt værd arbejde. Folk føler ægte glæde fra at gøre noget, de mener er meningsfuldt. Da Walt Disney startede sin forlystelsespark, fortalte han sine medlemmer af rollebesætningen (medarbejdere), som de var i den lykke forretning, som lyder meget mere spændende end forlystelsesparken forretning. Dem i den finansielle sektor er virkelig i fred i sindet forretning, som er meget mere tiltrækkende end finansielle tjenesteydelser. På samme måde, mange fast ejendom sælgere taler om værdien af ​​at hjælpe mennesker “ nå den amerikanske drøm &";.

Når du opretter en inspirerende vision for din virksomhed, kan det skabe spænding for alle i organisationen , hvilket igen kan gøre kunder begejstret for, hvad du gør.

BYOB (medbring selv Brain)

Men at skabe visionen får du kun halvvejs der. Den anden lektie af Gung Ho! er, at positive organisationer sætter deres folk ansvaret for at nå målet. De uddanne og udvikle folk at bringe deres hjerner til at arbejde og tage ansvar for at træffe beslutninger.

På alt for mange organisationer, er folk opfordres til at forlade deres hjerner derhjemme. Kulturen på disse virksomheder, enten åbenlyse eller implicit, er at arbejdet beslutninger træffes oppefra og ned

Wayne Dyer, den store personlig vækst lærer, sagde år siden, at der er to slags mennesker i livet.: ænder og ørne. Ænder handle som ofre og gå, “ Quack! Kvaksalver! ! Kvaksalver &"; Ørne tage initiativ og svæve over mængden. Som kunde, kan du altid finde et bureaukrati, hvis du har et problem og bliver konfronteret med ænder WHO kvaksalver, “ Det &'; s vores politik. Jeg didn &'; t gøre reglerne – Jeg arbejder lige her. Har du lyst til at tale med min vejleder? Kvaksalver! Kvaksalver! ! Kvaksalver &";

De fleste af os har haft oplevelser, hvor vores anmodninger om tjenesten har resulteret i en masse quacking og vores behov ikke bliver opfyldt. Oftere end ikke, at denne form for kunde oplever resultater fra en fiasko på den del af organisatoriske ledere sætte deres folk ansvarlige for at nå målet.

Great service sker ikke ved et uheld. Du er nødt til at træne dine folk til at tage initiativ og ansvar for at løse kundens problemer. På Ritz-Carlton, alle nye medarbejdere gennemgår en seks-ugers træningsprogram, før de er klar til at være fuld tid associerede virksomheder. Hvorfor programmet tage så lang tid? Fordi efter seks ugers træning, er en ny associeret givet en $ 2.000 skønsmæssig fond, som de kan bruge til at løse en kunde &'; s problem uden at konsultere nogen, herunder deres chef. Det gør gung-ho medarbejdere.

Den tredje og sidste lektion er, at folk der arbejder sammen i en organisation nødt til at juble hinanden på. Af alle de ting, jeg har lært i årenes løb, det vigtigste er den magt for at fange folk gør tingene rigtigt og fremhæver det positive. Så ofte i organisationer, ledelsen engagerer sig i det, jeg kalder “ måge management &"; Ledere er ikke rundt, indtil folk laver en fejl. Så de flyver ind, lave en masse støj, dump på alle, og flyve ud. Dette betyder ikke gøre for en meget motiverende arbejdsmiljø.

Folk har brug for at blive anerkendt. De har brug for at blive fanget gør noget rigtigt og offentligt anerkendt for det. Tilbyder kudos for ægte gode arbejde gør folk &'; s ånder svæve

Del smerten og Joy

Jeg voksede op med en mor, der accentueres det positive.. Hun fortalte alle, at jeg sang før jeg talte, jeg dansede før jeg gik, og jeg smilede før jeg rynkede panden. Alligevel konceptet virkelig kom levende for mig senere i livet, hvor jeg havde en vidunderlig mulighed for at arbejde med Norman Vincent Peale, forfatter til The Power of Positiv Tænkning. Larry Hughes, formand for William Morrow, kaldte mig i 1985 og sagde, “ Ken, ville du overveje at skrive en bog med Norman Vincent Peale &";?

“ Er han stadig i live &"; Jeg spurgte. Min mor og far var gået til hans kirke, før jeg blev født.

Larry svarede, “ Ikke alene er han i live – han &'; s den mest utrolige fyr du &';. nogensinde ll ønsker at mødes &";

Så jeg gik til New York og havde vidunderlig tre -timers frokost med Norman og hans hustru, Ruth, Larry, min agent, Margret McBride, og vores redaktør, Pat Golbitz. Bogen var The Power of Etisk Management (William Morrow, 1988).

Arbejde med Norman og Ruth Peale solgt mig for evigt på betydningen af ​​positiv tænkning. De lærte mig, at folk kan lide at være omkring positive tænkere, fordi de udstråler positiv energi. Norman og Ruth også overbevist mig om, at positiv tænkning er et valg, og det valg holder folk fra at komme ned på sig selv eller andre. Positive tænkere altid synes at tage til den høje vej og få positive resultater. Jeg har altid forsøgt at anvende positiv tænkning, især i vores egen organisation. I virkeligheden, når det går dårligt, folk ser mig at vende citroner til limonade

For eksempel i 1992, da økonomien var kæmper og vores virksomhed blev blive ramt hårdt, vores CEO, Tom McKee – min kone &'; s bror – gav den dårlige nyhed, rapporterer, at vores finanser var mindre end rosenrødt. Alle var lidt ned, så jeg stod op og sagde: “ Don &'; t bekymre – en dag vi &';! Re kommer til at ejer hele denne blok &"; Vi ser altid tilbage på den historie og grine fordi nu har vi ejer det meste af blokken.

De tragiske begivenheder den 11. september 2001 var en anden alvorligt tilbageslag for vores forretning. Den dag havde vi trænere i hele landet, hvis hændelser blev aflyst. På én måned mistede vi $ 1500000. Fordi aflysninger var ikke de undervisere &'; fejl, vi følte, at de skal betales og bragt hjem. Men denne beslutning har sendt os haltende ind i vores årets udgang. Hvis vi håbet at bo i den sorte, måtte vi skære $ 350.000 til $ 400.000 om måneden i udgifter til de næste tre måneder.

Den hurtigste måde at skære udgifterne ville have været at skære folk, men det er ikke den form for virksomhed, vi ønskede at være. Vi spurgte tre “ Ethics Tjek &"; spørgsmål, Norman Vincent Peale og jeg havde udviklet i The Power of Etisk Management:

1. Er det lovligt? Selvfølgelig var det lovligt at slippe af med folk, hvis vi ikke kunne betale dem.
2. Er det rimeligt at alle involverede? Vi troede, nej, det ikke var rimeligt at smide folk ud på gaden, da landet var blevet angrebet og økonomien var i dårlig stand.
3. Hvis du vælger at gøre dette, hvordan vil det gøre du føler dig om dig selv? Kunne du tænke dig den offentliggøres i den lokale avis? Kunne du tænke dig dine børnebørn at kende? Svarene på de sidste spørgsmål var alt andet end positiv. At komme af med folk var ikke svaret på vores finansielle problemer.

I stedet åbnede vi vores bøger, som vi normalt gør, at dele vores finansielle situation med alle på vores stab på over 275 mennesker. Vi dannede arbejdsgrupper til at se på, hvordan man kan øge indtægterne og en task force om hvordan man kan skære udgifter. Alle trak sammen og blev enige om at tage løn nedskæringer, selv om vi besluttede ikke at skære lønningerne til mennesker, der gør mindre end $ 50.000 om året, fordi det er hårdt nok bor i San Diego. Vi aftalte, at hvis folk forlod, ville vi ikke erstatte dem. Vi stoppede der matcher 401 (k) bidrag.

Midt i disse hårde tider, jeg sagde, “ Når vi trække sig ud af dette, vi &'; re alle vil til Hawaii &";

Vores CEO, Tom McKee, næsten droppet sine tænder. “ Tijuana, måske, &"; sagde han, og" men ikke Hawaii &";

Vores bælte stramning fortsatte i 2002 og 2003. I 2004 begyndte tingene at vende rundt, og i november havde vi opnået vores finansielle mål for året. Vi havde budgetteret med $ 38000000 i årets omsætning og kom ind på 44 $ millioner i slutningen af ​​året. Sikker nok, følgende februar tog vi mere end 300 mennesker til Hawaii for en tre-og-en-halv-dages fest. Nogle af vores folk havde aldrig fløjet før, og langt over halvdelen af ​​dem havde aldrig været til Hawaii. Folk sagde, at de ikke kunne sove om natten, fordi deres ansigter ondt fra smilende så meget.

Positiv tænkning virkelig fungerer. Negativ tænkning aldrig har og aldrig vil.

En positiv forskel

For et par år siden, havde jeg en kundeservice oplevelse, der virkelig fremhæver forskellen mellem en positiv arbejdsmiljø og en negativ. Jeg var på vej til lufthavnen for en tur, der ville tage mig til fire forskellige byer. Da jeg nærmede terminalen, indså jeg, at jeg havde glemt min chauffør &'; s licens og ikke har et pas med mig, enten. Ikke at have tid til at gå hjem igen for at få dem og gøre flyvningen, jeg var nødt til at være kreative

En af mine bøger har mit billede på forsiden: Alle &'; s Coach, som jeg skrev med den legendariske fodbold. coach Don Shula. Da jeg kom til lufthavnen, jeg løb ind i boghandel og heldigvis var der en kopi af vores bog. Heldigvis min første flyvning var på Southwest Airlines. Da jeg kontrol min taske, at porter bedt om at se mit identifikation.

Jeg sagde, “ Jeg føler mig dårligt. Jeg don &'; t har en driver &'; s licens eller et pas. Men vil dette gøre &"; Jeg viste ham omslaget af bogen

Han råbte ud, “. Manden kender Shula! Sætte ham i første klasse &"!; Selvfølgelig betyder Southwest ikke har første klasse. Alle ved indtjekning begyndte at høj-fem mig. Jeg var som en helt.

Herb Kelleher, der grundlagde sydvest, ikke kun ønskede at give sine kunder den lavest mulige pris, han også ønskede at give dem den bedst mulige service. Han satte organisationen op på en måde, der er beføjet til alle – herunder de forreste linje bagage kontrol folk – at svæve som ørne. Han gav dem magt til at træffe beslutninger, bruge deres hjerner, og skabe rablende fans. Kelleher – som for nylig pensioneret, vende tøjlerne til sin mangeårige kollega, Colleen Barrett – følte at folk kunne bruge deres hjerner ved fortolkningen politikker. Hvorfor skal flyselskaberne bede om identifikation? Hvis du vil sikre den person at komme på flyet er den person med navnet på billetten. Det var en nem opfordring til Southwest Airlines &'; frontlinjen person,

Den næste flyselskab måtte jeg gå til, før mit kontor kunne natten min driver &'; s. licens var et flyselskab, der er i økonomiske problemer. Ænderne blev quacking overalt. Den curbside ledsager kiggede på min bog og sagde, “ Du &'; ve fik at være kidding me. Du &'; d bedre gå til tælleren billet. Kvaksalver! ! Kvaksalver &"; Da jeg viste bogen til kvinden på tælleren billet, sagde hun, og" Du &'; d bedre tale med min vejleder. Kvaksalver! ! Kvaksalver &"; Jeg var nødt til at tale med fire forskellige ledelsesniveauer, før jeg kunne flyet.

I den urolige flyselskab hierarkiet var i live og godt. Al den energi var på vej væk fra glædeligt kunder og bevæger sig mod at tjene hierarkiet – følge de politikker, procedurer, regler og bestemmelser til punkt og prikke. Det er ingen måde at skabe positive oplevelser for kunderne. Det bare producerer en andedam.

Hemmeligheden til positiv ledelse er at skabe en inspirerende vision, der giver folk værd arbejde. Så lad folk bruge deres hjerner, så de kan svæve som ørne. Vigtigst, er du nødt til at juble hinanden på. Dette motiverer ikke kun mennesker, men også sætter smil på kunder &'; ansigter – og gør dit kasseapparat gå ca-ching

** Denne artikel er en af ​​101 store artikler, der blev offentliggjort i 101 Great måder at forbedre dit liv.. For at få fuldstændige oplysninger om “ 101 Great måder at forbedre dit liv &" ;, besøge http://www.selfgrowth.com/greatways3.html
.