Paradokset af øverstkommanderende og mobilisering Leadership

Min far tilbragte 30 år arbejder mod pensionsalderen, og han trak sig tilbage med ingenting. Der er mange grunde til, at hans firma lukket ned. Nær toppen af ​​listen var mangel på lederskab. Konkret at manglende evne til politisk, virksomheds- og fagforeningsledere forstå, at styre spændingen mellem ydeevne og folk er hjertet i en leder &'; s job. Hvor godt kender du styre at spændinger
Ledere skal holde folk ansvarlige for fremragende resultater eller der vandt &'; t være nogen fortjeneste for de mennesker (dvs. aktionærer, rejser for medarbejdere, min far &'; s pensionering …). Ledere skal også passe deres ansatte eller de ansatte vandt &'; t pleje om lederne &'; mål (arbejde uden omsorg er overholdt). Forskning af Russell Eisenstat og hans kolleger har vist, at der er syv strategier, du kan bruge til at styre ydeevnen /folk spændinger. (1)

1. Tjen tillid. Uden tillid, simpelthen vil folk ikke tro eller følge lederen. At tjene tillid ledere skal være brutalt ærlig, åben for feedback, kompetent, og praktisere konsistente værdier. For eksempel, når CEO Ed Ludwig overtog ved Becton, Dickinson, bestilt han en taskforce af betroede ledere til at gennemføre åbne, åbenhjertige interviews med ledere om deres udfordringer. Ludwig fulgt op på deres henstillinger selv tho nogle af deres resultater sat fokus svigt i et af hans kæledyr projekter. Hvordan kan du være mere ærlig, åben for feedback, kompetent og konsekvent i at øve dine værdier
   

   ?
   

2. Engager folket. Ledere højtydende som administrerer spændingen mellem ydelse og folk går til ekstraordinære længder til at kommunikere. Én regionschef jeg arbejdet med besøgt hver eneste af sine 100 bankfilialer mindst en gang om året. Han sendte også e-mail-meddelelser til hans hold opsøge feedback fra dem og ugentlige telefonmøder. Dette leder demonstrerede også en autentisk bekymring for hans folk &'; bekymringer, når han mødte. Han forstod, at kommunikationen ikke sender. Har du
   

   ?
   

3. Vedligehold fokus. Flytte fokus medarbejdere tager en enorm mængde energi. Folk har vaner at tænke og opføre sig. At bringe dem rundt til en ny måde at gøre tingene er som at dreje en tankskib rundt i havet. De ledere, der administrerer ydeevne /folk spænding vel ikke skifte retning ofte heller ikke skubbe mange initiativer på deres hold. De fokuserer på den grundlæggende få, ikke det meningsløse mange. Hvad er dine vigtigste strategiske imperativer
   

   ?
   

4. Udnyt lederskab. Du kan &'; t styre spændingen mellem overskud og mennesker, hvis du tror lederskab handler om dig. Spillet er ikke længere “ følg lederen, &"; det &'; s “ frigøre den kreative energi af de mennesker i en given retning &"; At &'; s ledere &'; primære opgave. Professor Eisenstat &'; s interviews med ledere rundt om i verden fandt, at ledere højtydende brugte ordet “ vi &"; mere end “ I. &"; De så til andre at supplere deres færdigheder og stil. Hvordan dit team gøre op for din svaghed
   

   ?
   

5. Kommuniker en delt formål. Kendskab til ldquo &; hvorfor &"; bag “ hvad &"; motiverer medarbejderne. De forstår behovet for ydeevne ansvarlighed, hvis de føler den følelsesmæssige træk af en overbevisende vision. Ledere på Herman Miller opdagede at tilskynde medarbejderne til at dele historier om, hvordan de og deres produkter tjene samfundet var en fantastisk måde at kommunikere deres fælles formål
   

   .
   

6. Giv muligheder for vækst. “ People don &'; t blive ophidset ved reduktion &hellip omkostninger; Folk ønsker at gå til et job, der opfylder, og at de får begejstrede, &"; hedder Russ Fradin af Hewitt Associates. De bedste ledere skabe muligheder for deres høje-potentielle medarbejdere, foretage strategiske folks anmeldelser, overvåge udviklingen i deres folk, og undervise lederskab klasser i deres organisationer
   

   .
   

7. Vedligehold perspektiv. I &'; ve havde tre nær død oplevelser. I &'; m sikker i 100 år I &'; ll være død. Du vil være for. Ledere, der udmærker sig ved at styre profit /folk spænding kender det &'; s kritisk at beholde deres job i perspektiv. De fastholder en vis afstand fra de personlige liv deres team, har uden interesser, og holde deres sans for humor.
   

   Min far mistede alt, fordi det politiske, faglige og virksomhedsledere ikke kunne håndtere spændingen mellem mødet ydeevne krav fra markedet og de humanistiske begær af de ansatte. Hvordan kan du tilpasse disse strategier til at håndtere disse modsatrettede og indbyrdes afhængige imperativer
   Keep strække når du er trukket,
   Dave
   1.Russell A. Eisenstat, et al; Den Kompromisløs Leader, Harvard Business Review, July-August 2008, 51 - 57.
   .