The Power Of Clear Performance Standards

Det havde været et år til den dag, da min ven Jake havde flyttet til Florida for at oksekød op overskud på en medicinsk udstyr selskab. Da jeg var i Jake &'; s område på business mig, vi aftalte at mødes efter arbejde for drikkevarer at fejre. Jake havde al mulig grund til at tro, han &'; d få en glødende evaluering på hans resultatanalyse. Men da han traskede ind i baren på mit hotel, Jake kiggede ligesom han var nede i dump, ikke på toppen af ​​verden.

"De gav mig sækken! Kan du tro det?" Da han bankede tilbage sin drink, Jake var så vred jeg halvt forventet ham til at sluge sin swizzle stick sammen med sin Mojito. . "Jeg flyttede for dem Jeg arbejdede nætter og weekender, jeg brød endda datoer, jeg gjorde alt rigtigt og derefter nogle Og hvad betyder min chef fortælle mig..?" Du gjorde et temmelig godt stykke arbejde, men du kunne af &';. Ve gjort mere ' "

Jeg rystede på hovedet. "Det er oprørende, Jake. Jeg har set for mig selv, hvad en stor leder du er, og jeg vil vædde ranchen du fulgte virksomhedens ydeevne til punkt og prikke."

"Jeg ville have, hvis de 'd nogensinde gidet at skitsere deres standarder for mig. " Jake tog endnu slurk. "Jeg forsøgte at få detaljerne, men min chef var den slags fyr, der virker på tarmen instinkt. Hvordan skal jeg måle min ydelse med nogen andens mavefornemmelse?" I sin frustration, Jake bed sig swizzle pind i halve. Heldigt for ham, det var en af ​​disse sukkerrør pinde, så Jake ikke behøvede at se en tandlæge på vej til arbejdsløshed kontoret.

Gode ledere skaber præstationsnormer for deres folk, der er så klare som Jakes sukker swizzle stick, men langt mere omfattende. Hvordan kan du, som leder, forventer dit team til at opfylde dine forventninger, medmindre du giver koncise, konkrete standarder fra udgangspunktet?

Jakes næppe den første medarbejder skal forpurret af uklare ydeevne. Min associeret Patrick engang arbejdede med en berømt 4-stjernet hotel. Hotellets Human Resources Manager mødtes med ham efter en af ​​afdelingsledere var blevet sluppet. Grunden? "Han opfyldte ikke hotel standarder."

Det er angivet til Patrick, at dette hotel havde konkrete, målbare standarder for deres personale. Han var imponeret, indtil han spurgte: "Hvilke standarder han kommer til kort på?"

"De hotel standarder," HR manager gentages. Han faktisk aldrig fik rundt for at forklare præcis, hvad hotellets standarder var. Måske var han ikke sikker på, hvad de var, enten. Når presset til at uddybe, alt, hvad han kunne gøre, var at beskrive en vag fornemmelse eller to om den tidligere institutleder ydeevne.

Som den afdøde økonom Peter Drucker sagde, "Hvis du ikke kan måle det, kan du ikke styre det. " Hvordan kan enhver arbejdsplads tale standarder, når de ikke har etableret målbare standarder for deres hold til at følge? Som du kan se fra Jakes og Patricks erfaringer, kan nogen blive fyret for ikke at overholde standarder, uden at vide, hvad disse standarder er! Når ledere indstillet umulige mål, er det kun fører til frustration. Når ledere er frustrerede, de uundgåelige trickle-down effekt resulterer i frustrerede teammedlemmer, også. Af hensyn til dit holds produktivitet og selvværd, er det afgørende at sætte opnåelige standarder rimelige mål inden dit holds rækkevidde, og til at håndtere dem baseret på specifikke, målbare standarder fører til målbare resultater.

For eksempel Patrick havde en anden oplevelse, når han arbejdede med IBM. En leder af hans, George ven, havde gjort godt der, så når Patrick mødtes med IBMs næstformand, spurgte han, hvordan George gjorde. Med beklagelse, VP forklarede, at George ikke længere med selskabet var. "Han brød en kardinal regel: Han løj for en af ​​vores kunder." Nu, er en specifik standard - langt mere forståeligt, værdifulde, og kan håndhæves end en vag fornemmelse

Som Stephen Covey sagde, "Begynd med slutningen i tankerne.". Sørg for at du ikke bare gøre tingene mindlessly; altid holde op med at overveje, hvorfor du gør det. Der skal være et resultat i tankerne. Af samme grund, skal du sikre dig dine medarbejdere forstår, at de gør hver af deres tildelte opgaver for en grund; det er ikke bare "travle arbejde." Hjælp dine teammedlemmer til at gå ud over at sige: "Hvad vil du have jeg skal gøre?" Snarere få dem til at tænke på en resultatorienteret måde før de handler, så de finder de endelige resultater, du vil have dem til at opnå på holdets vegne.

For nylig, min kone og jeg havde middag på en populær opskalere restaurant i vores område. De grunde, der omgiver restauranten havde en smuk have på en frodig grøn græsplæne. Som vi har haft vores måltid og hinandens selskab, hørte vi pitter-trippen af ​​små regndråber mod vinduerne. Ved den tid, vi var klar til at betale vores check, havde de små regndråber gået sammen om at blive en stor regnskyl. Monsunen fortsatte som vi stod inde i restauranten døråbningen, venter på kammertjener at bringe vores bil rundt. Ser rundt passivt, kunne jeg ikke undgå at bemærke den græsplæne s sprinklere var på for fuld udblæsning - mens regnen holdes dunkende ned! Jeg spurgte den unge assisterende manager på told på det tidspunkt, hvorfor sprinklerne var på.

"Det er tirsdag, sir," sagde han lyst. "Vi vender altid på plænen sprinklere på tirsdag."

"Åh, så det er sat et automatiseret sprinkleranlæg op at køre hver tirsdag?"

"Nej, sir, jeg tænder sprinkleren til og fra mig selv, "assisterende manager sagde. "Det er en af ​​mine opgaver."

Forvirrede, jeg gestikulerede på vinduerne. "Men det er allerede regner - hælde, faktisk Er det ikke overkill at have sprinklerne kører, mens det regner.?"

"Nå ..." Assisterende bestyrer smil vaklet; pludselig han var på et tab for ord. Hans smil krøb tilbage, men ikke helt så lyse som før. "Det er, hvad vi gør her på tirsdage, sir jeg bare gør, hvad min chef fortalte mig at gøre.".

Den lektie her: ydeevne skal være resultatorienteret, ikke opgave-orienteret. Hvis du ønsker at få din chef i problemer, gøre præcis, bogstaveligt talt, hvad han fortæller dig at gøre. Denne unge mand var lige efter regelsættet, gør, hvad han havde fået at vide var at blive gjort på en typisk tirsdag. Han havde ikke holdt op med at tænke, hvorfor han var at lægge på sprinklere i regnen; han ville simpelthen regnede han måtte følge hans overlegne anvisninger til punkt og prikke, uden at overveje formildende omstændigheder som regnskyl, ellers ville han risikere at være i varmt vand med sin chef.

Ligesom sangen siger: "Det ain 't, hvad du gør, det er den måde, at du gør det. " Det er op til dig, som leder, at opstille klare, præcise, umiskendelige præstationsnormer for dig selv og dine medarbejdere. Der er en rigtig måde og en forkert måde at gøre tingene på arbejdet, og når du og dit team kender din kontorets ydeevne inde og ude, alle fordele
.